白酒營銷模式在不同的市場發展運作階段都給營銷企業帶來了業績的大幅增長，但是，隨著市場環境、競爭環境以及消費群體消費需求的升級、消費結構的變化等因素，每一種模式都會表現出了其本身所固有的局限性。市場要發展，產品要突破，業績要增長，每一個營銷價值鏈上的成員也要發展，收入也要增長，消費者越來越多樣化的需求要滿足，怎么辦？當一種模式或者多種模式的組合在市場運作上產生的效用逐漸減弱時，這就是要求白酒行業內的營銷管理當局要審時度勢，在營銷模式的變革上、策略上、方法上尋求突破。
 
        近期，一直在研究思考高端白酒營銷模式的如何創新、如何不易被復制等問題。我發現，其實，不管是創新也好，還是不容易被復制也好，都存在一個共通的點：差異化營銷。就是如何使我們的產品、我們的營銷戰略和戰術，我們抓核心消費群體的手段做到與競爭對手與眾不同！就是在我們大家都在模式化、系統化營銷運作的同時，必須要在這個模式里、系統里面植入一些不易于被競爭對手復制的，能夠形成自己所獨有的，具有核心競爭力的策略與方法或者基因元素。茅臺的原產地營銷所具有的差異化，就是它的核心競爭力所在，這么多年來，茅臺一直在堅持原產地概念的訴求，我認為，它應該是白酒行業差異化營銷做得最成功的一家企業。
 
        其實，差異化營銷，是白酒營銷中一直在運用的一個核心競爭策略。在各類營銷模式風行的白酒市場上，每種不同的模式，其實也是在講運作市場競爭策略的差異化問題，是差異化營銷的一種表現形式。當模式的光環和效用逐漸淡化之后，白酒營銷人員會發現，關注消費需求的變化和企業的持續成長是始終不會偏離幾個要素：一個是品牌以及品牌背后的故事演繹要讓消費者認同；一個是品牌的差異化要具有足夠的競爭優勢，要能夠滿足核心消費群體的真實需求和不同的需求；一個是要找到消費者的需求以及他們的隱性需求在哪里，我們的企業能夠用何種不同的營銷手段去滿足他們。這時，我們就要考慮，需要對舊有的模式進行改造、創新甚至是顛覆了。
 
        2011年5月26日，五糧液集團將在青島通過品牌策略說明會公開選拔客戶，這對資源緊俏的傳統名酒的銷售模式無疑是重大的創新！五糧液集團在山東進行招商模式的創新，其實質也是實施差異化戰略的一個重要考量。一方面，通過這種模式的創新，進行渠道體系的改造、變革，吐故納新，把擁有更多資源、更大能力的業外資本體系成員吸納為自己的戰略聯盟伙伴，形成更強大的競爭壁壘；另一方面，通過吸納新的戰略聯盟伙伴，把核心消費者的需求界面拓展得更深入，更精準化，更有效地覆蓋和鎖定更多的核心消費群體，使服務更加貼近市場消費者，更好地為消費者服務。
 
        通過五糧液銷售模式創新的案例，我們可以看出來，渠道體系的創新、變革不僅僅只是發動一場渠道運動那么簡單，更重要的是，通過這樣的變革與改造，去探索出一條能夠符合當下消費變遷格局下的更具有價值、含金量、差異化競爭優勢的營銷模式出來，一旦運營成功，這意味著此種模式將會對提升企業整體核心競爭力、改變傳統運營模式具有重大指導意義。
 
        瀘州老窖集團近幾年之所以能夠獲得如此高速的業績增長，筆者以為，2009年集團開始推行的“柒泉模式”是其成功的主要因素之一。我們也注意到，現在有很多酒企，包括一些超級品牌運營商都對此種模式產生了興趣，并且開始在著手研究此種模式在自己企業試行的可行性，并且在針對自己企業的不同的實際狀況，進行模式的提煉改造，加入與別的企業能形成鮮明差異化的獨特的策略內容。那么，“柒泉模式”實質到底是什么？為什么能夠引來眾多酒企的關注并且還要去學習它？
         
        筆者以為，“柒泉模式”的實質就是“新型的廠商戰略聯盟體系”。它與一般意義上的廠商戰略聯盟體系的不同在于，聯盟體系成員的結構不一樣，它把廠家區域業務人員也都一并納入到了這個體系里。一般意義上的戰略聯盟體系，只是單純的經銷商戰略聯盟，把廠家區域業務人員都排斥在外。“柒泉模式”的重大突破在于，廠家、經銷商、職業經理人都發展成為以廠家為平臺，把經營者和管理者、執行者的利益都緊緊捆綁在一起。把職業經理人的角色轉換成真正意義上的事業經理人，產品經營的平臺商。
 
        由此可見，模式的差異化是當下酒類營銷企業應對消費行為變化的一個主要工具。隨著消費結構、消費者行為的變化，渠道業態的變遷，在影響消費者對品牌偏好這方面，需要各類酒企、經銷商要不斷地對模式進行研究、應用以及改造升級、甚至是顛覆，這樣才能跟上市場發展變化的快節奏。尤其是高端白酒，不重視模式的差異化營銷，就不能抓住核心消費者的心智，就不能顯得與眾不同，自然而然就減弱了企業的核心競爭力，最終就會出現發展的瓶頸問題。模式是與時俱進的，你不差異化，消費者就會減少對你的關注度！