主持人：大中華區(qū)成立，逐漸增持股份。看起來星巴克在中國是準備大干一場了。你說過，中國要成為美國之外最大的海外市場。即便是中國店面要占到全球的10%，也將是一兩千家店面。相比一般的連鎖店，星巴克的店面租金、裝潢、人員會更貴。如此快速的擴張，星巴克會有資金的壓力嗎？或者其他的挑戰(zhàn)。完成這個目標，需要多少時間？

王金龍：很多企業(yè)選擇特許加盟的方式，主要是因為自有資金不夠。而星巴克以前基本沒有借貸，現(xiàn)在為了調(diào)節(jié)財務結(jié)構，才有了一點點貸款。資金方面沒有問題。

中國區(qū)資金方面完全沒有問題，我們一直以長遠發(fā)展的眼光，先行投資相關市場，為未來進一步發(fā)展做好輔墊。當然現(xiàn)在處于投入期，是花錢的時候，但從整體商業(yè)模式上看，中國的業(yè)務是很健康的。我們還將加大在這一市場的投資發(fā)展力度。

主持人：星巴克的全員持股非常有名，這一政策也是星巴克賴以成功的策略之一。隨著大中華區(qū)的設立，星巴克也開始在中國實施期權計劃。有人將星巴克的咖啡豆計劃稱為最大規(guī)模的員工期權計劃。目前這一計劃進展如何？操作有難度嗎？

王金龍：2006年11月，“咖啡豆股票期權計劃”拓展到中國。按照2006財年的咖啡豆股票期權方案，凡是星巴克有經(jīng)營權的公司員工，不論是全職還是兼職，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作時間滿20小時，即可享受這一福利。目前這一計劃已在中國執(zhí)行，進展順利。

主持人：對于星巴克的服務，我個人感覺，上海和北京的星巴克服務有差異。不同的店的服務有差異。有些店面的員工并沒有為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，沒有你所說的熱情的笑容和招呼。這樣的現(xiàn)狀，你認同嗎？處于快速發(fā)展中的星巴克大中華區(qū)，怎么能改變這一狀況呢？

王金龍：我想你看到的可能是個別情況。不排除在個別地方偶然出現(xiàn)你所說的情況，我們會努力予以改善。當然，我們肯定還有不少需要完善的地方。正像我們董事長霍華德·舒爾茨先生經(jīng)常講的，星巴克還處于發(fā)展的早期階段，更精彩的篇章還在后面。星巴克大中華區(qū)成立之后，將有利于我們統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好包括香港、澳門、臺灣和內(nèi)地在內(nèi)的整個大中華區(qū)的發(fā)展。
 
王金龍簡歷：

50歲，北京人。

曾經(jīng)在中國外經(jīng)貿(mào)部工作，留學美國后在紐約華爾街和西雅圖擔任律師。

1992年加入星巴克，出任星巴克法律與企業(yè)事務部總監(jiān)/副總裁、國際業(yè)務拓展副總裁等職。

2001年，從星巴克退休回到中國，出任上海良友金伴便利有限公司總裁。

2005年10月，重返星巴克，出任星巴克全球高級副總裁兼大中華區(qū)總裁。

主持人的話

開店當如星巴克

我家樓下開了間“上島咖啡”。老板姓李，40歲，聽說我剛采訪過星巴克的老總，忙請我到他店里上座，要向我間接取經(jīng)。

你我身邊，像老李這樣的開店者很多。但是在一個誰都能做的低門檻行業(yè)，短短20年就做成了一個全球13000家門店的非常有影響力的品牌，只有星巴克。

上世紀80年代，星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨剛進入時，他面臨的環(huán)境是，“每一個街角都有風格不同的咖啡店”。但為什么后來是星巴克脫穎而出？N多人從N多角度回答了這個問題。

當面與王金龍交流，我期望找到更多的答案。坦率地說，和王金龍的對話很不過癮。對于星巴克股權回購、員工期權、競爭策略等實際操作問題，王金龍言談間都有所保留。

與星巴克創(chuàng)始人舒爾茨相比，王金龍的言語可謂中規(guī)中矩，甚至是有些平淡。盡管是星巴克元老，但這個律師出身的男人內(nèi)斂、敦厚的氣質(zhì)，和人們對星巴克慣有的時尚、小資的印象有某種錯位。而這種錯位，恰恰是星巴克的成功要素之一。

當1992年星巴克上市前后的路演中，舒爾茨常常是和總裁奧林一起向投資者介紹公司情況。舒爾茨說，當年38歲的他，是個有闖勁的理想主義者；年逾五旬的奧林則代表著“對財務的責任”，“是個審慎的管理者”。這樣的組合贏得了投資人的欣賞。

說到王金龍，他先是作為外部律師服務星巴克，然后在星巴克上市前加入，成為了星巴克第一位專職律師。可以想象，他對星巴克整體的制度設計有多么的熟悉。

1991年，當星巴克還沒上市時，就在零售行業(yè)中推行一項絕無僅有的嘗試——執(zhí)行全員持股的咖啡豆股票計劃。為此，星巴克還要申請美國聯(lián)邦證券交易委員會的特別豁免。沒有律師等制度設計者參與其中，不可想象星巴克會有今后的發(fā)展。去年回購中國北方星巴克的股份，據(jù)說王金龍在談判中起到非常重要的作用。

王金龍或許不是行銷和設計專家，但卻對星巴克的外部合作、方向把握、國際業(yè)務頗有造詣。多樣的業(yè)務，需要多樣的牛人。多個不同的王金龍的組合，恰恰造就了星巴克的綜合競爭力。開店當如星巴克。開店也可以超越星巴克。

中國創(chuàng)業(yè)者最賴以依靠的優(yōu)勢，就是整個中國良好的經(jīng)濟發(fā)展勢頭，這片土壤為創(chuàng)業(yè)者們提供了一個巨大的消費市場。

星巴克也有試錯也有失誤，即便是星巴克這樣的企業(yè)，也是在實踐中一步步做起來的。中國的零售連鎖、餐飲、茶館肯定也能在實踐中發(fā)展壯大。

即便是星巴克也有瑕疵，比如，它自身或許不能完全控制品牌內(nèi)涵的游移。再比如，故宮里的星巴克惹上了麻煩。隨著開店數(shù)的增加，星巴克越來越麥當勞化，它所標榜的產(chǎn)品和服務，也可能在快速發(fā)展中變了樣。