王金龍，星巴克高管層中的第一個中國人。曾經領導星巴克法律部和國際業務，目睹并參與了星巴克從區域小店成長為全球頂級品牌。為了家庭承諾，王從星巴克功成身退，5年之后，二進星巴克，執掌大中華區。

兩次踏入同一條河流

主持人：你有一份令人好奇的簡歷。1988年拿到哥倫比亞法學院博士后，你在華爾街當律師。1992年，你加入了當時只有100多家店的“小公司”星巴克。2000年，星巴克壯大之后，你卻選擇了離開。

王金龍：在華爾街做了一段律師后，我加入了西雅圖的律師事務所，名叫PrestonGatesEllis。這個名字中的Gates，就是比爾·蓋茨的父親老蓋茨。當時星巴克是我們這家律師事務所的客戶，而我本人百分之四五十的工作時間都是為星巴克服務，在這個過程中，這個公司所體現出的與眾不同深深地打動了我。

中國人有句話叫寧為雞頭，不為鳳尾。1992年我受邀加入星巴克時，也有去其他大公司的機會，其中一家著名的500強企業，當時已經有177個律師了，如果我加入則是第178個律師。而星巴克卻不同，當時的星巴克處在上市之前，整個公司業績蒸蒸日上。我是公司第一個內部律師，一進去就出任法律總監。

1995年，星巴克開始考慮要向國際上拓展，我開始承擔起北美之外的國際業務開拓。在那段時間里，我百分之七八十的時間是在路上，對家里的照顧非常少。當時是我太太一個人帶著兩個小孩，也非常辛苦。她跟很多人不一樣，一直想回國。我跟太太說：總有一天我會帶你回家。所以到2000年六七月份的時候，太太對我說：親愛的，是時候回家了。2000年年底，我向公司提出退休。

主持人：2005年底，你再回星巴克出任大中華區總裁一職，從公司角度看，是星巴克加強了中國業務，從你個人角度講，無疑為職業生涯增添了戲劇性。這是刻意的安排嗎？

王金龍：從星巴克退休的時候根本沒有想到會回來。星巴克再次找到我的時候，我當上海良友金伴便利有限公司總裁已經有一段時間了。離開中國那么久，重新回到中國，又學到了不少東西。無論從個人利益、公司利益還是價值觀考慮，如果是做經理人，星巴克是一個很好的平臺。

賣咖啡、賣感覺，還賣什么?

主持人：可以想象，在歐美賣咖啡，就像在中國賣茶葉、做餐飲一樣，門檻低，競爭者多，品牌集中度低。一個老生常談的問題是，星巴克憑什么脫穎而出？

王金龍：美國有一項評選，20世紀最后25年影響美國人文化和生活的最重要的25樣東西，星巴克名列其中。星巴克雖然賣的是咖啡，但創造了一個新領域，它為大家提供了一個辦公室和家庭之外的第三空間，因此它對人的溝通、生活方式、社區等，都產生了很大的影響和改變。

星巴克成功的核心方法是：必須是認認真真做好每件小事情。比如，為了保證口感，我們把咖啡的制造過程精確到秒，多一秒少一秒都不行。LaMarzoccoespresso(蒸汽加壓煮出的濃縮咖啡)應該是在18秒到23秒，如果17秒或者超過23秒完成了制作，就要被倒掉。

再比如攪拌棒的問題。不少咖啡攪拌棒是塑料制品，在高溫下會散發一些樹脂，從而影響口味和健康，所以星巴克的研究人員用了18個月時間，對這個小小的攪拌棒進行了研究和改進。星巴克在每個店面都配備了最好的凈水設備，這些都花費不菲。我們在門店的咖啡豆，如果7天內沒有用光，就必須倒掉。

可以說，在星巴克的生產過程中，有上千件諸如此類的小事情，我們如果不做，顧客可能從口味上沒有感覺。但是我們堅持這樣嚴格要求自己。

賣咖啡門檻很低，但是要把咖啡變成人們的生活方式，門檻卻很高。

主持人：企業家需要折騰，舒爾茨領導的星巴克的基因好像更不安分。一家連鎖咖啡廳，甚至把數字音樂作為下一個重要業務。創新是餡餅，也可能是陷阱。我們也發現，星巴克的創新實驗也有敗筆，辦雜志，開星巴克餐廳，都以失敗收場。經歷這些失誤之后，星巴克不能學乖一點兒嗎？

王金龍：的確，不久前我們在美國成立了一家名為HearMusic的唱片公司，旨在給予消費者新的音樂體驗。能不能在自我否認的過程中發展，是健康公司文化中的重要因素。在咖啡業，星巴克是絕對的領先者。這和其他行業不同，比如快餐業有麥當勞和肯德基，碳酸飲料行業有百事可樂和可口可樂。

失敗往往帶來隨后的成功，比如雜志的經驗就幫助我們在圖書出版上取得成功。星巴克餐廳的事例證明，星巴克在消費者頭腦里占據的關鍵詞是“咖啡”。所以我們做咖啡及其相關產品，符合品牌的一致性。

拳頭收回來才能更快打出去

主持人：星巴克最初進入中國，和不同合作伙伴或組成了合資公司或授權特許經營，在3個不同區域發展星巴克店面。和許多跨國公司一樣，星巴克從2005年開始在華的獨資計劃，到去年10月，星巴克回購北京、天津地區特許經營商90%股份。星巴克取得了除華東地區之外所有合資公司的控制權，接下來還會繼續收購合資伙伴已經不多的股份嗎？比如北方公司股東三元牛奶的10%的股份。

王金龍：我們并不認為星巴克到哪里都能了解當地的消費習慣。要用在當地長大的人來經營，才能理解本地客戶，體現出對當地文化的尊重。在中國臺灣、日本，我們都有本地的合作伙伴。在英國、澳大利亞等英語國家，星巴克采取獨資的方式。

從資本結構上，股東是動態變化的。在中國，星巴克也不一定完全要100%獨資。中國的企業也在發展。星巴克將來也不排除和中國公司在其他方面進行合作。但不管所有權結構怎么變化，星巴克都不會考慮加盟店。