華潤雪花的人才戰略
 
華潤雪花在短期內收購50余家40多家工廠，而沒有陷入國內另外兩家啤酒巨頭所經歷過的收購陷阱，要得益于華潤的人才戰略。那就是高層人才多元化，中基層人才本地化，管理干部職業化。工作程序化、考核績效化。華潤各公司的高管來源很廣泛，有外聘的、有內部培養的、，有收購企業的。保持多元性，保持足夠的活力和新鮮。而中基層人員以本地為主，保證了穩定，降低了人力資源成本。華潤在收購大批企業同時也收獲了大批人才，華潤沒有把這筆優厚的資源浪費，而是進行了合理的利用和充分的發揮。華潤從不懷疑收購企業人員的能力，華潤認為需要改變的是他們做事的方法，需要把原企業人員習慣的自由決策外面再加一套程序保障。華潤收購一個企業只委派三個人，一個是公司總經理，一個是營銷公司總經理，一個是財務總監。這三個人相當于傳道者，負責理順新加入企業的程序，改變原企業人員的做事方法，讓新企業按照華潤的風格去辦事。對原企業的人馬雖然基本保留，但有策略的使用，那就是對主要崗位的人員進行輪換，但不降低級別和待遇。這些主要人員在新崗位上適應新程序要比在老崗位上適應新程序快得的多，新華潤很快變成老華潤，很快在原企業被委以重任，或派到新企業關鍵崗位，傳播華潤的方法，傳播華潤的文化。這樣的人才批量培養模式簡潔、高效又充滿人性化。所以華潤雖然收購那么多工廠，但人才的梯隊供給卻很充足。像象現在廣東、福建、安徽、湖北、浙江的公司高管都是從原收購企業培養出來的。華潤非常重視企業內部新人的培養，各公司都有專門的培訓部，培訓的頻次在各企業里是最高的。各公司每年都舉行兩次以上的內部競聘和外部招聘，形成濃厚的學習和競爭氛圍，不斷有新人脫穎而出，加速了人才的成長。

華潤人才的成長還得益于其職業化的理念。華潤實行聘任制度，企業發展越來越快，人員來自五湖四海，任何背景、關系在這個大團隊里都顯得的微不足道。每個人有都有危患意識，大家所賴以生存和發展的是職業精神和職業觀念，每個人都知道只有做出績效才有存在價值。因此，華潤對人力資源要求雖然不斷提高，但很少有人掉隊，華潤各公司很少主動辭退員工，因為這里有足夠的競爭和足夠的發展空間，使得每個人都成為小獅子。

但華潤的人才培養現在面臨挑戰：原來收購的準備期是很長的，人才儲備也有充分的時間；原來的收購都是經過一段時間的市場競爭，對被收購企業的人員都有一定的了解；收購的地域跨度不大，文化差異不大，所以人力資源管理相對平穩。但近年來華潤收購、新建的速度不斷加快，地域跨度越來越大，經濟水平、人員觀念差異較大，華潤在新殖民地的人才需求變得緊張。特別是江浙、華南區域，因為華潤管理隊伍以北方為主，缺乏在發達地區工作和管理的經驗，據說廣東公司業務人員的流動超過了40%，這是一個很危險的信號。隨著更大規模的并購和新建公司，這個問題將越來越嚴重。

華潤雪花的文化戰略

華潤雪花目前還沒有清晰的文化戰略。！他太年青了。他的其文化積蘊與他目前銷量第一的身份是不對稱的。雖然他的成長中有很多文化元素和符號及口號，有其文化訴求，如年輕、激情、挑戰、進取等，但都不系統、不完善，不充實、沒有持續性。其靠胡蘿卜加大棒政策打下了市場，又迫不及待的讓地方品牌削發裹足的做法引來了很大反感。所以很多華潤雪花的紅區，消費者喝雪花，但并不愛雪花，華潤雪花的美譽度還有很大的上升空間。而這需要文化的植入。

由于全國各地忙收購，華潤并沒有投入過多精力做全國性或地方性的公益事業，也很少支持文體事業，即使各區域公司有一些，也是充滿了商業味，與銷售捆綁在一起，一點都不含蓄。而世界級的大公司從來對體育文化事業都是不惜代價的投入。

2006年世界杯期間，華潤雪花打了擦邊球，搞了個“啤酒愛好者的合作伙伴”模仿奧運贊助企業LOGO與奧運標志接合的方式，雖然很有新意，但除了讓人贊賞廣告創意者的幽默與佻皮以與外，也讓人感覺到華潤雪花沒有大企業的風范，因為這種擦邊球是小企業和冒牌貨的做法。

如果說當初楊晨的開心有理由讓雪花眼前一亮的話，那么后來的“享受心情的釋放”則讓人不知所云。，近年的“暢想成長”雖然外延很廣，但華潤雪花只是得意的把它定位于自身企業的快速成長，而并沒有升華到與社會一起成長、與消費者一起成長、與客戶一起成長的高度。連續三年的勇闖天涯活動雷聲大，雨點小，無論是探索雅魯藏布江大峽谷，還是尋找三江源，還是遠征國境線，創意都不錯，但吆喝的響，參與者寡。為什么呢因為這種參與必須靠喝雪花啤酒中獎才能等到，概率比賣彩票還低，而且想參與的基本中不了獎，中獎者不一定有興趣參與。結果都是企業自己人和媒體的朋友或個別客戶，背著包扛著旗到各地忽悠一圈，自娛自樂。

坦誠地的說，華潤雪花有很多好的文化、很多光芒與靈感，但需要系統的整理、發揮、升華，而且要與消費者廣泛的融為一體，參與到社會生活，不要老是把文化與促銷連在一起。要想成為世界級的企業，要有強烈的社會責任感，喜力、百威、嘉士伯等國際品牌之所以獲得人們的尊敬，就是因為其有鮮明的文化戰略，他與所在國生活社會融為一體，為國家文化體育及社會發展做出了巨大貢獻，所以受人尊敬。套用一句話，“你可以一夜之間成為巨頭，但你不能一夜之間讓人尊敬”，這就是文化的差距。

華潤雪花真正的戰略對手

業業界談到中國啤酒總愛把華潤雪花、青島、燕京形容為三大巨頭，也自然把青島和燕京列為華潤雪花最強的對手。其實這只是表象，華潤真正的對手不是青島，也不是燕京，而是AB公司和英博！如果中國啤酒市場最后真正形成了三強分立也應該是AB公司、英博和華潤雪花。

AB公司是美國最大的啤酒巨頭，它已經擁有青島啤酒27%的股份，這個比例今后還會增長，同時他又全資收購了哈啤，而哈啤年生產能力近200萬千升噸。據聞2007年AB公司又在與金星（產能近200萬千升噸）談判收購事宜。而AB公司旗下的高端產品百威啤酒占中國高端啤酒市場50%的市場份額，它還代理另外一支高端啤酒科羅納在中國的經銷權。
AB公司是外資在中國利潤最好的企業，可以說華潤雪花忙圈地，而AB公司在忙賺錢。如果AB公司收購了金星，又成為青島啤酒的第一大股東，那么中國啤酒老大的位置非他莫屬。

英博啤酒公司是全球最大啤酒公司，與AB公司和華潤的股東SAB相比，英博在中國的收購步伐一點也不慢，而且揀的都是肥肉。，幾年時間里，其收購了浙江南部和福建的10多家啤酒廠，收購了湖北的金龍泉、湖南的白沙、南京的金陵啤酒，并且收購了珠江啤酒24%的股份。而且，英博所圈的區域是中國最發達、啤酒利潤最高的區域。不包括珠江啤酒，英博在中國的啤酒產能也基本與燕京持平了。而且據傳英博將收購燕京20%的股份，如果美夢成真，誰是第一還真不好說。但可以預測，英博一定能超過燕京成為中國啤酒三強之一。

誰將決定中國啤酒市場的戰略格局

現在，啤酒諸強都已經圈定了自已的在華根據地，但中國啤酒市場格局的最終確定還需要幾筆大手筆的買賣。！市場正在醞釀石破天驚的交易。誰將決定中國啤酒市場的戰略格局？焦點將集中在燕京、金星、重啤身上，金威也有可能，但概率不大。

為什么說燕京、金星、重啤將決定中國啤酒市場的戰略格局？因為，其它能影響中國啤酒格局的企業都已經名花有主，而他們是不確定因素，他們都有被收購的可能，他們本身是大啤酒集團，他們站在哪一邊哪邊就可能成為第一，所以，他們將決定中國啤酒的格局。

金星一直與AB公司眉來眼去，談判斷斷續續。據說金星也與日本麒麟公司有接觸，應該說金星被賣是遲早的事，需要解決的是技術問題，比如產權等，和賣給誰的問題。

燕京是中國唯一一家沒有外資背景而又運轉良好的啤酒企業巨頭，但面臨華潤、青島和英博的打壓，略顯后勁不足。要知并購整合是中國啤酒產業的大方向，而并購是燒錢的游戲，你不收編別人，別人就會收編你。因此，燕京想有大的發展，必須聯手外資。而燕京在東南、華南與英博的戰略布局競合很大，一山不容二虎，兩虎相爭必有一傷，而他們又不想過分殘殺，所以最好的辦法就是聯姻。據說英博將收購燕京20%的股份。

重啤與華潤在長江兩岸長期打下去也不是辦法，最終可能也會握手言和，重啤如果不賣給華潤雪花，賣給誰都會與華潤打仗，誰愿意買這個山芋呢？

但是市場深不可測，我們天機老人也不能預測未來市場的發展，但可以肯定的是，收購與被收購都要體現出實力和價值。
目前，張大嘴巴等著吃東西的基本就是A (劉傳飛)