“打敗亞馬遜”是日本樂天的創始人三木谷浩史的宏遠志向
打敗亞馬遜是日本樂天的創始人三木谷浩史的宏遠志向。但現實情況恰恰相反，樂天現在遭遇了亞馬遜在日本當
“打敗亞馬遜”是日本樂天的創始人三木谷浩史的宏遠志向。但現實情況恰恰相反，樂天現在遭遇了亞馬遜在日本當地的反戈一擊。
來自海外的消息，亞馬遜日本憑借7300億日元的年營業額，一舉超越日本本土王牌電商巨鱷樂天。而億邦動力網查看alexa數據顯示，在過去六個月月亞馬遜日本和樂天的流量指數已非常接近，且自去年11月之后，亞馬遜的訪問量明顯超過樂天。
突襲自營電商模式真空
相比亞馬遜中國在國內的不緊不慢，其日本站為何能夠成功實現對本地電商的反向包抄？
首先，分析人士認為，關于營業額的統計口徑，為亞馬遜日本提供了有利的輿論依據。由于日本樂天更多的是以商業地產模式在聯合經營，雖然交易總額高達到14000億日元（約合人民幣933億元），但實際營收更多來自交易傭金服務，僅為4430億日元（約合人民幣295億元）。
因此，難以和堅持自營為主的亞馬遜日本相比（后者2012年營業收入為78億美元，約合人民幣486億元），也便不足為奇。
雖然如此，換做中國市場情況則截然不同。如果按照該統計口徑計算，天貓2012年成交額大致為2000億元，假設以5%的服務費率計算，其實際營收為100億左右；京東商城自營部分的全年營收也在450億左右（全平臺交易額為600億元）；亞馬遜中國仍然難以望其項背。
由此可見，亞馬遜在中國要面臨的競爭對手遠遠比日本更多更強大。在日本，樂天和亞馬遜牢牢掌控渠道型B2C的市場份額，除此之外，很難數出日本第三大電商公司。相反，在中國電商市場中，亞馬遜不僅要和天貓競爭，還要面對京東、蘇寧易購、當當、易迅等平臺進行殘酷激烈的規模排位賽，價格戰不斷，強行反撲顯然違背了亞馬遜中國相對沉穩的個性。
當當網CEO李國慶在回顧當初與卓越亞馬遜競爭時，就曾坦言“04年亞馬遜來了以后，財大氣粗怎么辦？把我們打死怎么辦？當他一個億銷售的時候，他常年在中國虧損50%，我們毛利率20%幾，一個億他虧五千萬，他不心疼，兩個億虧一個億，小意思，四個億虧兩個億不心疼。16個億虧8個億還不心疼嗎？沃爾瑪一年虧一億美金那CEO就得走人啊。上市公司虧一億每，股價這么高，合算不合算啊？”
再有，在商業模式的比較上，在國內，除了天貓采用商業地產模式一騎絕塵，其他電商則悉數以自營起家，為了穩固市場地位，勢必要同亞馬遜“死磕”。
而亞馬遜在日本，則是依靠自營業務在當地有較為強大的市場基礎，以及充分利用競爭對手在該業務模式上的短板，才得以反超。
樂天為何不做自營？
雖然樂天在日本電商界首屈一指的江湖地位仍在，亞馬遜日本的成功讓業界看到了并非只有聯營模式才能獨霸江湖。
相關人士向億邦動力網指出，樂天模式之所以能在日本做得風生水起，關鍵在于日本小作坊式的店鋪居多，出售的民族特產流傳已久，形成家庭是品牌。樂天模式就是將原有的線下生意搬到線上，可以避免消費者奔赴千里之外去購買特產。
由于只需提供展位和服務，樂天在商品采購、支付結算、庫存管理以及配送物流等零售環節并無太多經驗可言。
尤其是在物流方面，亞馬遜憑借獨立的物流網絡和高效的分揀系統，已經在日本實現“當日達”。與此同時，在依靠規模化降低物流成本的過程中，亞馬遜商品的價格競爭力開始顯現。這些無疑都在撬動日本網購人群的消費神經。
這一點非常像國內天貓與京東之爭。前者不斷涌入樂于在線上建設渠道的品牌商，以期整體規模（GMV）的不斷擴大，后者則致力于重金打造物流配送體系，并通過規模來實現商品的邊際效應。
雖然暫時不足以分庭抗禮，但以自營為主的京東，在對供應鏈的管理和物流服務的支撐上更具殺手锏的優勢。因此，馬云要投資千億，志在打造出承載10萬億年成交額的阿里快遞物流體系，反制京東。
無獨有偶，樂天在物流短板上也在采取一系列措施。除自建大型倉除外，還收購了物流公司，開始運營網上超市，快速發貨。更值得注意的是，樂天已經有意識的向亞馬遜自營模式靠攏，開始親自動手操辦從采購到經銷的一系列環節。
全球布局亞馬遜技高一籌
雖然口口聲聲想要擊敗亞馬遜，但從全球市場的眼光來分析，樂天顯然還無力與亞馬遜相抗衡。
據億邦動力網了解，樂天布局全球市場過程中，更多的是采用收并購的方式。包括對英國電商網站play.com、美國的buy.com、法國的PriceMinister、巴西的Ikeda以及德國的Tradoria。而在收購之后，樂天則會將這些B2C網店逐步轉化成為樂天B2B2C商城中上千家店鋪的一家而已。因此，樂天的海外并購項目也基本圍繞著商業地產式的聯營模式進行業務擴張，其戰略核心為吸引零售商并在零售商和消費者之間搭建橋梁。
但這種業務模式的拓展并非一帆風順。與中方合資搭建的樂酷天平臺的完敗讓其見識到了，在進軍本地市場初始階段即采用開放平臺，并不能為商戶帶來更多利益，更沒有為投資方和自己帶來真正的回報。對中國電商市場環境和網購人群需求的了解上，樂天明顯估計不足。
相比之下，亞馬遜的全球化戰略的實施上往往具有本地化創新，尤其是對本地市場和消費者的理解上，更勝一籌。這即決定了亞馬遜能夠在全球擴張的過程中，在與當地電商的競爭中更有威懾力。
譬如在中國，亞馬遜不僅建立了倉儲和運營中心，更重要的是開展了自建配送服務，保證在中國的70%的用戶可以享受當日或者次日達，這一舉措是亞馬遜在全球都獨一無二的，甚至超過了亞馬遜在美國本土的服務水平。
而在日本方面，亞馬遜近似的策略發揮了同樣的功效，致使樂天本土市場反遭吞噬。現在，是時候輪到樂天認真思考如何更好地“攻防轉換”了。
來自海外的消息，亞馬遜日本憑借7300億日元的年營業額，一舉超越日本本土王牌電商巨鱷樂天。而億邦動力網查看alexa數據顯示，在過去六個月月亞馬遜日本和樂天的流量指數已非常接近，且自去年11月之后，亞馬遜的訪問量明顯超過樂天。
突襲自營電商模式真空
相比亞馬遜中國在國內的不緊不慢，其日本站為何能夠成功實現對本地電商的反向包抄？
首先，分析人士認為，關于營業額的統計口徑，為亞馬遜日本提供了有利的輿論依據。由于日本樂天更多的是以商業地產模式在聯合經營，雖然交易總額高達到14000億日元（約合人民幣933億元），但實際營收更多來自交易傭金服務，僅為4430億日元（約合人民幣295億元）。
因此，難以和堅持自營為主的亞馬遜日本相比（后者2012年營業收入為78億美元，約合人民幣486億元），也便不足為奇。
雖然如此，換做中國市場情況則截然不同。如果按照該統計口徑計算，天貓2012年成交額大致為2000億元，假設以5%的服務費率計算，其實際營收為100億左右；京東商城自營部分的全年營收也在450億左右（全平臺交易額為600億元）；亞馬遜中國仍然難以望其項背。
由此可見，亞馬遜在中國要面臨的競爭對手遠遠比日本更多更強大。在日本，樂天和亞馬遜牢牢掌控渠道型B2C的市場份額，除此之外，很難數出日本第三大電商公司。相反，在中國電商市場中，亞馬遜不僅要和天貓競爭，還要面對京東、蘇寧易購、當當、易迅等平臺進行殘酷激烈的規模排位賽，價格戰不斷，強行反撲顯然違背了亞馬遜中國相對沉穩的個性。
當當網CEO李國慶在回顧當初與卓越亞馬遜競爭時，就曾坦言“04年亞馬遜來了以后，財大氣粗怎么辦？把我們打死怎么辦？當他一個億銷售的時候，他常年在中國虧損50%，我們毛利率20%幾，一個億他虧五千萬，他不心疼，兩個億虧一個億，小意思，四個億虧兩個億不心疼。16個億虧8個億還不心疼嗎？沃爾瑪一年虧一億美金那CEO就得走人啊。上市公司虧一億每，股價這么高，合算不合算啊？”
再有，在商業模式的比較上，在國內，除了天貓采用商業地產模式一騎絕塵，其他電商則悉數以自營起家，為了穩固市場地位，勢必要同亞馬遜“死磕”。
而亞馬遜在日本，則是依靠自營業務在當地有較為強大的市場基礎，以及充分利用競爭對手在該業務模式上的短板，才得以反超。
樂天為何不做自營？
雖然樂天在日本電商界首屈一指的江湖地位仍在，亞馬遜日本的成功讓業界看到了并非只有聯營模式才能獨霸江湖。
相關人士向億邦動力網指出，樂天模式之所以能在日本做得風生水起，關鍵在于日本小作坊式的店鋪居多，出售的民族特產流傳已久，形成家庭是品牌。樂天模式就是將原有的線下生意搬到線上，可以避免消費者奔赴千里之外去購買特產。
由于只需提供展位和服務，樂天在商品采購、支付結算、庫存管理以及配送物流等零售環節并無太多經驗可言。
尤其是在物流方面，亞馬遜憑借獨立的物流網絡和高效的分揀系統，已經在日本實現“當日達”。與此同時，在依靠規模化降低物流成本的過程中，亞馬遜商品的價格競爭力開始顯現。這些無疑都在撬動日本網購人群的消費神經。
這一點非常像國內天貓與京東之爭。前者不斷涌入樂于在線上建設渠道的品牌商，以期整體規模（GMV）的不斷擴大，后者則致力于重金打造物流配送體系，并通過規模來實現商品的邊際效應。
雖然暫時不足以分庭抗禮，但以自營為主的京東，在對供應鏈的管理和物流服務的支撐上更具殺手锏的優勢。因此，馬云要投資千億，志在打造出承載10萬億年成交額的阿里快遞物流體系，反制京東。
無獨有偶，樂天在物流短板上也在采取一系列措施。除自建大型倉除外，還收購了物流公司，開始運營網上超市，快速發貨。更值得注意的是，樂天已經有意識的向亞馬遜自營模式靠攏，開始親自動手操辦從采購到經銷的一系列環節。
全球布局亞馬遜技高一籌
雖然口口聲聲想要擊敗亞馬遜，但從全球市場的眼光來分析，樂天顯然還無力與亞馬遜相抗衡。
據億邦動力網了解，樂天布局全球市場過程中，更多的是采用收并購的方式。包括對英國電商網站play.com、美國的buy.com、法國的PriceMinister、巴西的Ikeda以及德國的Tradoria。而在收購之后，樂天則會將這些B2C網店逐步轉化成為樂天B2B2C商城中上千家店鋪的一家而已。因此，樂天的海外并購項目也基本圍繞著商業地產式的聯營模式進行業務擴張，其戰略核心為吸引零售商并在零售商和消費者之間搭建橋梁。
但這種業務模式的拓展并非一帆風順。與中方合資搭建的樂酷天平臺的完敗讓其見識到了，在進軍本地市場初始階段即采用開放平臺，并不能為商戶帶來更多利益，更沒有為投資方和自己帶來真正的回報。對中國電商市場環境和網購人群需求的了解上，樂天明顯估計不足。
相比之下，亞馬遜的全球化戰略的實施上往往具有本地化創新，尤其是對本地市場和消費者的理解上，更勝一籌。這即決定了亞馬遜能夠在全球擴張的過程中，在與當地電商的競爭中更有威懾力。
譬如在中國，亞馬遜不僅建立了倉儲和運營中心，更重要的是開展了自建配送服務，保證在中國的70%的用戶可以享受當日或者次日達，這一舉措是亞馬遜在全球都獨一無二的，甚至超過了亞馬遜在美國本土的服務水平。
而在日本方面，亞馬遜近似的策略發揮了同樣的功效，致使樂天本土市場反遭吞噬。現在，是時候輪到樂天認真思考如何更好地“攻防轉換”了。