一位是火一樣熱情多思的戰略規劃師，一位是冰一般冷靜實戰的執行家。鄒強和袁兵這對“冰火組合”，讓卓杰行迅速成長為二手車領域的領頭羊。

　　在鄒強眼里，袁兵就像真的“援兵”一樣，每每公司推行新戰略時，都是他身先士卒。“袁兵就是我最強力的臂膀，開創卓杰行之前，他已有了十余年的車輛銷售經驗，對整個二手車行業的各種操作流程都諳熟于心。而我出身IT，雖有較強的戰略意識，可一旦涉及具體實施，袁兵超強的行動力就變成了公司發展成敗的風向標。”卓杰行CEO鄒強說，進入二手車這個行業他純屬半路出家，在平時的工作中，他習慣用更多的時間去思考企業戰略，而能擁有這份“閑情”，根源就在于公司前端的實施推進與管理，副總裁袁兵幾乎都能一應包辦。

 　　和明朗爽快的鄒強不同，大他7歲的袁兵沉穩而內斂。“通常情況下，我喜歡靜靜地聽鄒強那些天馬行空的規劃設想，因為從中我能判斷出哪些戰略發展思路更適合。一旦確定之后，我就會堅決推行。”

　　一位是火一樣熱情多思的戰略規劃師，一位是冰一般冷靜實戰的執行家。當出其不意的奇思妙想遇上了腳踏實地的行動派，鄒強和袁兵這對“冰火組合”，讓卓杰行得到了迅猛發展。

　　兩人2006年創業至今，其月銷量已從最初的十幾輛車變為現在300輛以上。卓杰行事實上已成為這一行業的老大。相對業內平均月銷售量50～80輛的數字而言，頂著北京限購政策的寒冬，這樣的業績已屬難得。

　　“他出點子，我邁步子”

　　改“購銷”為“寄賣”

　　卓杰行取得驕人業績的根源，在于鄒強停不下的思考和靈活創新。

　　2008年7月，卓杰行正式運營已有了一年半的時間。但每月50～60輛車的銷量，讓出身IT的鄒強坐不住了，這與他在IT行業中常見的高速發展格格不入。

　　為了抓住客戶，鄒強和袁兵建立了客戶服務體系，如車輛評估中心、定價中心、維修車間，甚至客戶的代步車等。但這些并沒有讓品牌顯著提升，甚至高昂的服務成本讓他們長期處于虧損的邊緣。

　　“我感到鄒強心急了，但我一時也沒有辦法幫他走出這個思維困境，因為業界能"玩"的招，我幾乎都用上了。只有接手更多的工作，以便給鄒強多點時間去思考。”袁兵說。

　　此時中國電子商務如火如荼，IT出身的鄒強敏感地“嗅”到了一些新火花。“很多做電子商務的公司，自己不備貨，他們通過搭建信息平臺讓銷售者和購買者形成對接。我們為什么不改變一下自己的做法，從行業傳統購入舊車再倒手賣出的方式，改為讓客戶在我們這里"寄賣"，這樣可以讓我們減少很大的購車資金上的成本壓力。”鄒強說，這樣的模式可以讓卓杰行像個代理渠道，從中賺取自己的差價或服務費。

　　袁兵聽到這個想法，只有一個態度：“做，這事我看成。”雖然袁兵表示強力支持，但這樣的方式是否能夠得到市場的認可，他其實也沒有太大的把握。“二手車企業能否做大的關鍵在于車源，所謂"得車源者得天下"。但說實話，這種"寄賣"思路與傳統完全不同，我當時想先堅決執行，走一步看一步。”

　　有了袁兵的支持，鄒強很快制定了具體的銷售策略。首先，不再壓價收購客戶的舊車，而是和客戶協商，讓客戶能自主定價。之后，將車放在卓杰行進行銷售，不對車進行任何清理和改裝，讓購買者能夠看到最原始車況。從不銷售事故車和翻新車的卓杰行，這下連車輛清理費用都一并省了。“很多業內同行都通過重新清理的方式，來掩蓋車輛原有的瑕疵，我認為這對消費者是一種欺騙，我們希望給到用戶的車是絕對"原版"的。”鄒強說。

　　然而此后的幾個月，卓杰行的“新政”收效卻不盡如人意。原本每月近60輛車的平均銷售量，一下子變得不到10輛。

　　“我那時感覺心里壓力特別大，雖然袁兵還在努力支持這一政策，但同行們都認為我們這樣做如同"一群傻瓜"，很多人說"你們都不出錢買的車，哪個客戶會相信啊。"鄒強說。

　　袁兵同樣焦灼不安，但他卻用信任給了鄒強最大的空間和支持。“那時我們之間沒有任何抱怨，誰的思路不好、誰沒有努力推動銷售等等，這些話我們之間從沒有聽到過。我清楚鄒強的性格，壓力之下讓他能多安靜思考，一定能找到應對之策。”

　　其實，鄒強心里很清楚，“寄賣”模式乏人問津，更多的問題是了解這一模式的客戶太少了，卓杰行只有擴大影響力才能有機會讓“寄賣”成功。

　　很快，鄒強決定放棄原本行業內慣行的10%代理費原則，而改為每輛車只收取500元手續費的方式。“10%的代理費，即便一輛只有5萬元售價的車輛，我們的收費都能達到5000元左右，而那時即使是奔馳，我們也只收取500元的手續費用，這在行業內形成了震動。”

　　新方式很快得到了用戶的支持，卓杰行迅速拿到了更多的車源。“新政”以前，卓杰行2000多平方米的展示廳即便車源最豐富時，其利用率也不到60%，而當車主認可了“寄賣”模式之后，使用率超過了80%（另20%以內為辦公區），車輛近200輛，甚至一度有很多車需要放到展示廳外才行。

　　“他曬黑，我心疼”

　　二手車搬到CBD

　　采用“寄賣”模式之后，卓杰行裁剪了原本冗余的服務體系，只保留了呼叫中心等幾個核心部門，成本得到了有效控制。“到了2009年8月份，我們的服務費標準也提升到了1%，銷售量則實現了月超100輛的規模。”鄒強表示。

　　但好事多磨，剛剛有所起色的卓杰行開始受到同行的排擠。“因為"寄賣"+低服務費的方式能實現車輛的快速流通，使賣方可以賣高價，買方可以省錢，而我們靠走量掙錢。因此上下游的客戶也就越來越多了，這讓同行很眼紅。從9月份開始，我發現同行們天天都會布"重兵"到我們的店面門口來"搶人"。”袁兵說。

　　對此，鄒強和袁兵都感覺很是無奈。袁兵為了扭轉逆境，甚至也親自帶隊跑到太陽下去和同行們“搶”回本應屬于自己的客人。結果，短短一個月的時間，鄒強就發現袁兵比以前黑了不少。

　　“看到袁兵被曬黑，我感覺很心疼。”看著自己的生存空間被同行們壓制，鄒強決定離開這個混亂的環境。“傳統二手車市場的環境，不適合我們建立自己的品牌。我要把卓杰行放到CBD去。”在他看來，被搶客戶的過程中，最大的損失是一旦客戶被別的公司惡意“傷害”，如被拿走了汽車資料或拽住不放，客戶走后都會認為是卓杰行不好。

　　然而，要離開奮斗多年的二手車市場，袁兵對鄒強的這個新決定，感覺有些遲疑。“我在二手車市場已經摸爬滾打了多年，離開這去一個周邊沒有任何競爭對手的地方，還會有客戶來嗎？”袁兵心里有些打鼓，但長期合作交流中，他感覺鄒強有時的奇思妙想，確實能夠有出奇兵的效果。“雖然心里沒底，但我覺得我應該繼續堅定地支持他，這也是我們一直以來的默契。”

　　在得到袁兵的理解之后，2010年5月，在北京SOHO尚都的地下4層，“新”卓杰行開張營業了。

　　“剛到這的時候，我兩眼一抹黑，什么都得重新來。”袁兵說，不僅當初很多的員工因為這次搬家而離開了他們，初來乍到客戶稀缺也是他們必須要挺過的一關。

　　好在袁兵在行業的知名度頗高，很多車源都表示可以大力支持他們，很快在這個地下四層的停車場中，就擺放了數百輛等待寄賣的二手車。“客戶的反應也出乎我們的意料。”鄒強說，原本北京東部城區不是二手車的主戰場，但隨著卓杰行的到來，越來越多的客人選擇到這里來看車。“在這，客人感覺到更像是在一個"精品店"里購物。”

　　從2010年5月份到9月份，卓杰行保持了每月近百輛的銷售業績。但此時一個“壞”消息正慢慢走近，北京的“車輛限購政策”來了。

　　“他主創新，我主實戰”

　　“曲線突圍”北京周邊

　　此時的鄒強和袁兵都有著一種山雨欲來的壓迫感。“到了2010年12月23日，政策終于落地了，而我們展示廳的車輛也只剩下了十余輛。”業績一落千丈，從月均100輛到零成交。“這真是跟晴天霹靂一樣。”鄒強說。

　　但袁兵這時反而不那么著急，他已經習慣了鄒強的作風。“我知道越是壓力之下，他越能出什么新點子。”袁兵對這個老朋友很是放心。

　　事實確實如袁兵所料，當新政出臺還不到一周的時間，鄒強就決定和袁兵一起去北京周邊市場看一下。“我想北京做二手車的市場是不行了，但還是有很多的車主希望賣車。既然北京能買車的人受政策影響變少了，我們為什么不看看周圍市場能否消化這些資源。”

　　此后的幾周時間，鄒強和袁兵走遍了石家莊、保定、承德、棗莊、天津等多個周邊二手車市場。“這趟收獲頗豐，我們發現周邊市場潛力巨大，很多經銷商都對從北京收購二手車有著很大的興趣。”鄒強說。

　　面對這樣的巨大需求，袁兵也有了新的思考，“我和鄒強的配合一向如此，他主創新，我主實戰。既然鄒強找到了這么大的市場，我就考慮是否可以讓更多的4S店面加入這一新的運行模式。”

　　袁兵的思考與鄒強不謀而合。“我們同北京幾乎所有的4S店面都達成了協議，讓我們的服務專家進駐他們的4S店，幫助用戶熟悉整個二手車換新車的買賣流程，并通過我們的平臺將他們的車先賣掉，然后再幫用戶拿到購車指標，之后協助用戶完成最后的買車程序。”鄒強表示，這一思路讓他們從二手車銷售店一躍成為了車輛經銷渠道。

　　如今，卓杰行每周都會舉行車輛拍賣會，北京周邊大量二手車經銷商都會來此“購貨”。到今年10月份，卓杰行已經連續數月銷量突破300輛，服務費也提升至3%，公司開始盈利。

　　而今，業務的穩定讓鄒強和袁兵有了更大的野心。“鄒強考慮開辟外埠市場，讓我們對經銷渠道和部分個人用戶的服務能夠更加貼近他們。”袁兵此時已不再是管理一個區域的領導者了，在新的戰略之下，他和鄒強開始了更多的協作。“我會負責培訓更多的中層骨干，同時一如既往地開拓新領域，而原有領域就由鄒強來維護，同時他也能有更多的時間去思考未來。”