在麥當勞(McDonald's co.)全球CEO吉姆·斯金納( Jim Skinner)的卓越領導下,麥當勞始終是華爾街的寵兒。自2003年初起,該公司的同店銷售額連續30個季度保持增長,即使在2008年經濟衰退最為嚴重時,其同店銷售額仍然增長了6.1%。市場調查公司Technomic數據顯示2008年至2010年間,在美國快餐與快速休閑餐飲行業總體銷售額增長量中,麥當勞所占比例高達90%。目前能對其構成挑戰的對手屈指可數—麥當勞在超過118個國家販賣漢堡,日用餐人數達到6400萬,其營收甚至超過了星巴克(Starbucks)、肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)和塔可鐘(Taco Bell)的收入總和。

 　　但斯金納并非毫無苦惱。首先,維持增長并非易事,8月份其全球營收僅增長3.5%,增幅遠低于預期。更糟糕的是麥當勞已將中國市場的領導者地位拱手讓于肯德基,反敗為勝的時機卻遙不可及。時至今日,全球擁有超過3.3萬家店面的麥當勞在中國僅擁有約1300家店面,而肯德基則超過3240家—要知道,肯德基在全球僅擁有14000家店面,遠輸于麥當勞。雪上加霜的是麥當勞開店以蝸牛速度著稱,在中國開設1000家門店花了整整19年時間,肯德基則攻勢逼人,其每天在中國計劃至少開設一家新店,在市場份額上相對于麥當勞的優勢有望達到3:1。

　　此前,麥當勞并不缺乏跑馬圈地之舉,其開店多依賴于與商業地產商合作,挺進城市腹地;與城市地鐵開發商合作優先選址,搶占地鐵沿線;與中石化展開戰略聯盟,推進汽車餐廳得來速(Drive-Thru)等。按照其設想,其中國業務銷售額至2015年應較2009年增長兩倍。但僅依靠上述策略,麥當勞若想在余下3年內完成700家門店頗為捉襟見肘,時間是其最大的敵人。如何絕地反擊？麥當勞(中國)首席執行官曾啟山開出的藥方是重啟加盟模式。此舉亦被視作麥當勞應對挑戰的上策。

　　8月23日,昆明諾仕達集團因此成為此項政策的首位獲益者,其將接手云南現有麥當勞餐廳,并負責在當地開設新餐廳,預計未來五年將新開20家店。與傳統的特許加盟模式不同,麥當勞此次是以省為單位直接“打包”,將現有餐廳及開設新餐廳的權力全權交給“特許發展商”,而其將在總營業額中提取一定比例的加盟費。在傳統特許經營模式中,麥當勞在選址、裝修、員工方面自己完成后再將店面轉租給加盟商,而這一新的模式下,這些環節將都交由特許發展商自己操作。

　　麥當勞為這種被稱為“不從零開始”的加盟模式設置了高門檻:投資者支付的加盟資金不少于200萬元現金或存款,不包括房屋抵押等固定資產;申請人個人必須擁有足夠的財力,不允許合伙投資;加盟商必須接受9至10個月的全職訓練和評估等。如無意外,上述模式將在南京、無錫、宜興、蘇州等地遍地開花,它能幫助麥當勞挽回敗局嗎？

　　南橘北枳

　　直營、傳統式特許經營和發展式特許經營構成了麥當勞“三腳凳”業務模式。加盟模式是麥當勞全球最引以為傲的經營資本之一。通過向加盟商收取一次性的固定加盟金,此后每月收取2%-12%不等的權益金,麥當勞財源滾滾。在美國本土,加盟店占其總餐廳數的85%,全球則超過80%,且創造了近70%的利潤。投資機構Jefferies and Company公司分析師安迪·巴里什(Andy Barish)認為麥當勞運營利潤中的絕大部分—近三分之二均來自特許加盟費。這一模式亦成為麥當勞管理輸出的典范。在拉丁美洲、波羅的海地區等地,麥當勞所向披靡。在中東市場,麥當勞如法炮制開設超過800 間餐廳。

　　然而在進入中國市場的21年里,麥當勞卻不得不“獨腿走路”。關于加盟模式,麥當勞亦有前車之鑒—2003年,曾從超過一千名加盟者中選擇了一位天津投資者小試牛刀(博客)(微博),結果黯然離場;2006年,麥當勞再次挑選了沈陽、無錫、義烏的三位加盟者再度試水,亦無果而終。時至今日,其傳統的特許加盟店國內只有六家,不足1%。

　　緣何如此？究其原因在于麥當勞此前擔心國內尚不成熟的商業環境,其品牌與商業機密有重創之憂。“中國的法制相比歐美尚不健全,麥當勞雖然與加盟者簽訂了加盟合同、保密協議等一系列合同,但還是擔心這些合同無法得到法律的有效保護,而加盟者會對麥當勞的商業機密進行外泄。麥當勞亦擔心加盟者經營能力不足,導致無法標準化復制麥當勞的模式,進而有損于其品牌形象。”中國政法大學特許經營研究中心副主任李維華稱。

　　更困難的莫過于利益分割。通常麥當勞除收取加盟費之外還通過設備以及食材等賺取額外利潤,這導致加盟者的虧本,雙方也因此反目成仇。例如加盟商要生產McCafe必須從麥當勞添置咖啡機,其定價竟達10萬美元,麥當勞僅承擔3萬美元,其余70%則需加盟商風險自負。此種局面時常令加盟者怨聲載道。對于任何一家以特許加盟業務為主的超級巨頭而言,此類抱怨早已司空見慣。但任其蔓延,則可能成為“無妄之災”。

　　此外,放開加盟并非“綠燈信號”—毫無節制的快速擴張曾令麥當勞反受其害。2002年,熱衷于跑馬圈地的麥當勞開設新店的最高紀錄達到每3小時開一家,但由于經營不善,還是出現了上市以來的首次季度虧損,其全球門店銷售額下降了2.1%,利潤亦大幅萎縮。此外,有關餐廳環境臟的抱怨此起彼伏,麥當勞安身立命的“質量、服務、清潔和價值”的公司哲學亦遭旁落。麥當勞不得不在全球共關閉了719家門店,時任麥當勞全球公司董事長兼首席執行官的杰克·格林伯格(Jack Greenberg)被迫下課。

　　另一潛在隱憂在于麥當勞加盟店的盈利遠低于直營店。據美國金融咨詢公司Trefis去年年中的一份分析報告顯示,加盟對麥當勞股票價值的貢獻率約為92%。但加盟店與直營店的毛利率則相差近3倍。盈利乏力的店面以及隨之緊張的“賓主關系”可能拖累其業績。類此的案例并不鮮見。此前,一茶一坐和棒約翰(Papa John’s)均多次傳出與加盟商的重重矛盾。

　　“通過加盟加快開店速度只能快速擴張品牌,能否持續最終還是要看盈利能力和利潤是否平衡。”一位餐飲業內人士對《環球企業家》說。在其看來,麥當勞趕超肯德基的殺手锏歸根究底并不在是否重開加盟—百勝2010年年報顯示肯德基國內加盟店只有153家,比例亦不到5%。

　　酒店業的中國經驗顯示,簡單收取加盟費致富的方式并不可取,更為重要的是改善運營。麥當勞若想在中國快速擴張,或可向加盟比例接近45%的中國經濟型酒店行業學習—漢庭、如家等創新的“捆綁式加盟模式”,將加盟費和酒店實際經營業績掛鉤,以品牌價值和管理能力直接關聯的彈性方式收費。與普通加盟模式相比,特許方將根據實際業績減免加盟管理費,直至不收取費用。如經營業績超出預期指標,則將有超額的利潤分成。

　　“當企業直營利潤要高出加盟很多的時候,企業肯定也會要考慮改變經營策略。”一位業內人士說。一個假設則是一旦加盟者業績不佳,麥當勞亦將其回購直營。該人士認為麥當勞若加盟提速,關鍵在于幫助加盟商留住“最后的利潤”以及建立和諧的共生關系,雙方需要找到其間的利益平衡點。

　　當下,麥當勞最迫在眉睫的難題或在于人才—通常一個麥當勞餐廳需要一個店長,六個副店長。倘若從成熟餐廳里抽調,勢必會影響成熟餐廳的人員配備;后續若無法得到補充,成熟餐廳也會變得薄弱,長此以往,整個品牌的美譽度與業績亦會受到牽連。而人才薄弱致使單店發展出現瓶頸正是餐飲巨頭高速擴張的最大頑疾