從領導力文化演變的趨勢來看，隨著世界越來越復雜、多變和不確定，對人的能力要求也越來越高，但是一個人不可能具備所有需要的技能，協作就會變得越來越重要。所以，未來的企業和組織必須發展一種相互依存的領導力文化。CCL（創新領導力研究中心）以往的調研對象主要是發達國家中比較成熟的企業組織，它們大多已經處于一種“獨立型”的領導力文化階段，即每個人都得到充分的授權，獨立承擔與各自能力相匹配的任務；在這一級別的領導力文化之下，是“逐級依賴型”，在我看來，中國目前的大多數組織都還處在這個階段。一些外企的高管往往有這樣的感受，就是中國籍員工一般都不會主動承擔責任，只有讓他去做的時候才去做。而很多國內企業的崗位職責需要寫得非常細致，也是這個原因，員工總是要依賴于上級，必須有明確的授權和指示才會去做，缺乏主動性；領導力文化的最高形式是“相互依存型”，即每個人在充分承擔自己的責任的同時，積極協助別人并從別人那里得到幫助，共同致力于組織共同的愿景。我們看到，在全球化的背景下，領導力文化必然從最低處的“逐級依賴型”向最高形式的“相互依存型”演進，這對組織架構的變革要求很高，是一個管理變革的過程，要在短短的五年內完成這樣的轉變，對于中國的企業來說，確實是非常大的挑戰。

　　管理者要有效應對全球化的挑戰，實現管理變革和領導力的提升需要有更寬的視野和強大的頭腦，杜絕狹隘。在更新技能的同時，更要有全新的思維，將阻礙發展的潛規則曝光并摒棄，這一點對我們中國的組織尤其重要。組織變革尤其需要領導者個人的變革，而且轉型不是“軟技能”，更是硬功夫，這已是大家的共識。

　　CCL的創始人 H.　Smith　Richardson　最核心的兩個理念是：第一，領導力不是天生的，是可以學習的；第二，機構的進步，關鍵在于不斷地培養在職員工的領導力。所以，有了全球化的需求，也有了提升領導力的理念之后，有什么具體的途徑來培養領導力？目前雖然有各種各樣的領導力測評工具，但Smith　同樣認為，這些工具不僅僅要提供員工晉升的衡量標準，更重要的是幫助他們不斷學習和提升自己。而領導力培訓所起的作用，不應是單純地教授知識和技能，而是改變一個人，改變他的觀念、習慣，幫助他形成一套新的、優秀的觀念和習慣，這是一個漫長的過程，要靠自己，靠別人的壓力和影響、監督和反饋。要達到這樣的目的，培訓的一個很關鍵的前提是，為個人營造一種非常開放的、安全甚至舒適的環境，在這樣的環境中，成員會和誠懇地和別人分享經歷和想法，通過他人的反饋，慢慢地自我了解，因為領導力很重要的一項，就是自我意識和管理自己的能力。Smith另外一個重要的理念是，領導力最主要的學習是在工作和經驗中得到的。通過培訓和經驗，領導者最終要具備的是領導力的四大要素：自我意識、快速學習的能力、影響他人以及很強的溝通能力。