事實上，人海戰(zhàn)術是國信的一貫做法
國信的投行大船上擠滿了人。事實上，人海戰(zhàn)術是國信的一貫做法。
2004年，國信投行隊伍從150人減少到70人后沒多久，國信承接了大鵬證券的投行業(yè)務，團隊增加了30多人。
2005年開始，國信逐漸從其他券商處直接引進整個項目團隊，隊伍迅速恢復到150人的規(guī)模。2007年一年，國信投行再次增加了100多人，規(guī)模達到約300人。投行團隊依然稱雄國內券商。
到2010年，國信的投行團隊更是接近500人。
去年的年度新員工培訓會議上，胡華勇對眾人說：“目前，在國信整個架構里面，沖在第一線，真正發(fā)揮作用的，都是1997年到2000年和2004年、2005年這兩年招聘進來的人。”
1997年到2000年這一批的代表是吳衛(wèi)鋼、張群偉，他們分別是上海幾個業(yè)務分部的總經理；2004、2005這一批的代表是龍飛虎，他現(xiàn)在是投行督導辦公室主任。
人雖然多，國信投行采用的是項目組承包制，簡單說，就是個體戶模式，各干各的，憑本事吃飯。由此，將員工積極性發(fā)揮到極致，從而將國信投行模式做到極致。
一位已經離職的原國信北京分部的保代告訴理財周報記者，因為在北京，他從沒去過深圳總部。不同業(yè)務部門之間幾乎沒有交集。
另一位國信保代則告訴理財周報記者，具體有多少個業(yè)務部門他并不清楚。“十七八個，業(yè)務部可能分拆、合并，發(fā)生變化。”平均一個業(yè)務部大概有“三四十個人”。如果有項目的時候，業(yè)務部內部再組建起一個4-5個人的小組去做一個項目。“業(yè)務部之間當然存在強弱關系，有些部門承攬能力強一些，項目多一些。”根據(jù)理財周報記者拿到的資料，2010年，所有業(yè)務部中，業(yè)務六部表現(xiàn)最為突出，實現(xiàn)凈收入近3億元。有8個部門項目凈收入超過1億元。
可是，在2010年以前，每年都有業(yè)務部門出現(xiàn)虧損情況。
業(yè)務部之間財務獨立，據(jù)外界投行人士分析說，項目小組的費用應該都是統(tǒng)一在業(yè)務部報銷，發(fā)獎金的時候可能小組與小組之間就不一樣了。
但上述人士認為，在這種模式下容易出現(xiàn)資源浪費。比如一個業(yè)務部的保代正閑著，另一個業(yè)務部缺一個保代，卻無法實現(xiàn)調配。人力成本也相當高，物極必反。讓胡華勇頭痛的，也正是這種被國信證券做到極致的項目承包制。胡華勇本人也曾向同行問計，該如何突破國信當前的投行機制瓶頸。
但是該人士稱國信的這種模式也有自己的好處，至少需要裁人的時候可以直接裁掉整個業(yè)務部。
而國信這種項目承包制也在某種程度上，促成了“山頭主義”文化。國信這種“山頭模式”自有其歷史淵源。胡華勇本人出身于國信的一個團隊，他是從團隊中成長起來的，不僅僅是他一個人，國信現(xiàn)在的諸多高管，比如龍飛虎、廖家東、張俊杰、吳衛(wèi)鋼等人都是從國信的團隊中成長起來的。他們更習慣于單個團隊的管理模式。