就雙匯而言，在2000年過后，它亦開始構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行縱向擴(kuò)張，它自建了火腿腸薄膜、包裝等工廠，但其延伸產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點仍然是為了發(fā)展速度和規(guī)模，因為此前薄膜等原材料受控于部分日本供應(yīng)商;雙匯的產(chǎn)業(yè)鏈延伸之舉，尚未更為深入地思考通過系統(tǒng)的設(shè)計和構(gòu)建，進(jìn)而獲得更為優(yōu)越的運營效率和安全表現(xiàn)。

　　但客觀地說，談及產(chǎn)業(yè)鏈整合管理能力，此次危機中為人詬病的對瘦肉精的不嚴(yán)格檢查，其制約條件不僅是成本問題，還有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整體成熟度。如果雙匯的要求過高，可能導(dǎo)致原料供應(yīng)不足，反過頭來影響它的速度和規(guī)模，在速度的慣性下，這是它所無法容忍的。然而，它又尚無能力在上游養(yǎng)殖業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資，一方面，投資基數(shù)大，回報周期長;另一方面，養(yǎng)殖業(yè)的投資，本身風(fēng)險極大(疾病、糧價、生豬價格波動大)。

　　另一個值得關(guān)注的問題則是：關(guān)注產(chǎn)能所帶來的暈輪效應(yīng)，常見于大多數(shù)從制造起家的中國公司，即便其中的部分已經(jīng)邁入百億營業(yè)額、千億市值的行列。產(chǎn)能所帶來的暈輪效應(yīng)的一個典型思維則是：相信好產(chǎn)品和品牌是生產(chǎn)出來的，而忽略品牌實際上是消費者心理信任造就的。

　　這種思維慣性會讓企業(yè)注重機械協(xié)同和生存系統(tǒng)，而忽視社會文化系統(tǒng)。系統(tǒng)論的大師羅素.艾可夫和他的學(xué)生認(rèn)為，社會文化系統(tǒng)有別于機械系統(tǒng)和(生物)生存系統(tǒng)，前者受利益相關(guān)者的各種意愿的交互影響。

　　其中許多系統(tǒng)的性質(zhì)不是直接制造出來的，而是在交相互動中逐漸呈現(xiàn)的衍生屬性，例如，愛、恨、幸福、悲慘等心理感受。品牌也是如此，產(chǎn)品可以由企業(yè)單獨制造，品牌必須是消費者和企業(yè)在互動中共同創(chuàng)造。

　　就像水和蒸汽有同樣結(jié)構(gòu)卻屬于兩個質(zhì)的層次一樣，品牌是產(chǎn)品通過企業(yè)和消費者之間的誠信關(guān)系而升華出來的效應(yīng)。在萬隆的思維中，做精、做大、做強、做專就一定有品牌。這樣的線性因果關(guān)系在這次危機中受到考驗。誠信是兩個巴掌拍出來的效果。企業(yè)做“誠”，消費者做“信”。如何做出讓消費者信的誠?當(dāng)危機出現(xiàn)后，與氣勢磅礴的主動管理相比，真誠謙和更能結(jié)善緣，讓企業(yè)和消費者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一個十年，雙匯之殤，在促使其管理層反思自身的經(jīng)營半徑與管理半徑之間的差距的同時，亦為其它正試圖邁向千億的企業(yè)提供“學(xué)錯”的案例。

　　不少公司在不自覺中做到數(shù)百億營收的規(guī)模，甚至進(jìn)入千億市值俱樂部。萬科曾為此驚呼過：原來我們已經(jīng)是一家大公司了。不過，如何做好一家大公司，大多數(shù)中國公司還摸不到門道。2008年，萬科營業(yè)額超過500億元，這家一直以來被視為標(biāo)桿的中國企業(yè)，卻在彼時相繼遭遇“降價”、“地震捐款”、“質(zhì)量”等危機事件。就“地震捐款”所引發(fā)的公司聲譽危機，華潤集團(tuán)董事長宋霖曾當(dāng)面對王石說道，作為上市公司董事長，要謹(jǐn)言慎行，不要有“天子”的幻覺。華潤集團(tuán)是萬科公司單一大股東。

　　王石的“想當(dāng)然”與雙匯的“沒想到”，從某種角度上，正是忽視了利益相關(guān)者們對領(lǐng)先公司的“至善”要求。