“抄底熱”的冷思考
　　
　　■文／中國傳媒大學商務品牌戰略研究所 呂艷丹　　

　　2009年以來，全球產業格局充滿了不確定性。隨著股市的深度調整和國際金融危機引起的實體經濟持續低迷，一些企業的市場價值大幅度縮水，而國內外的投融資政策卻更加寬松，加上并購成本以及談判難度的降低，極大地刺激了中國企業的擴張欲望。

　　正如諾貝爾經濟學獎獲得者施蒂格勒所說，世界上著名的大企業、大集團幾乎都是通過兼并、收購等資本運營手段發展起來的。并購有助于企業以較低的成本獲得品牌、技術、管理、渠道等優質資源，獲取規?；洜I優勢，實現跨越式發展。

　　在極具吸引力的并購價格面前，沒有多少企業能抵擋住擴張的誘惑。近幾個月來，平安保險收購深發展、騰中重工協議收購悍馬、東方航空并購上海航空、富斯特并購紅獅、秦川機械收購美國UAI、易網通并購游易等消息不斷傳出，“抄底”之說甚囂塵上。日前湯森路透發布的報告指出，截至2009年2月17日，中國企業的海外收購總額較去年同期增加了40%，涉及金額高達218億美元，僅次于德國。中國企業跨境并購占到中國企業整體收購的90%，較去年第四季度上升了10%。2009年，注定是并購重組的一年。

　　然而，資本之底似乎并不容易“抄”，中國企業的擴張之夢似乎并不容易成為現實。中國貿促會經濟信息部今年4月發布的《中國企業對外投資現狀及意向調查報告》指出，迄今為止中國企業海外投資三分之二是失敗的。比如，上汽集團投入人民幣41億元收購韓國雙龍，卻陷入經營困局，而且將因雙龍破產失去對雙龍的控制權。6月初，全球第二大鐵礦石公司力拓否決了與中鋁195億美元的交易，“中國企業歷史上規模最大的一次海外投資”項目流產……

　　對于資本，對于并購，尤其涉及無形資產的品牌并購，中國企業有太多的東西需要學習。僅僅因為價格低而“抄底”是一種投機行為，理智的品牌并購應該是一場以價值為基點的資本博弈。

　　首先是價值的評估。在并購前企業需聘請專業機構評估并購目標的價值，包括目標品牌資產的現有價值、未來的增值潛力，以及是否符合并購方長期發展戰略的需要。在并購后還要長期跟蹤評估，確保并購雙方的品牌發展符合預期的規劃。

　　其次是價值的消化。并購方必須有能力承擔兼并成本、并購目標的債務以及后期的管理、整合費用，擁有足夠的資金、人力、渠道、技術等資源吸納目標品牌的價值。

　　再次是價值的整合。并購方需制定有效的策略，確保雙方的品牌資產（品牌形象、市場定位、消費群體等）不會產生排斥反應，并且將并購雙方在管理模式、品牌文化、技術工藝、銷售網絡等方面的資源進行優化配置，優勢互補，整合運用，以達到價值最大化。

　　最后是價值的提升。品牌并購可能源自多種動機，諸如擴大生產規模、突破貿易壁壘、拓展銷售渠道、進行品牌延伸、打壓競爭對手等等。但無論出于何種目的，最根本的目的是要提升品牌價值。企業必須根據不同的并購目標，在并購后采取相應的、富有針對性的品牌傳播與管理策略，實現整體價值的增值。

　　只有合理地評估價值、徹底地消化價值、全面地整合價值、逐步地提升價值，企業才能實現有效益的增長，完成有價值的收購。處于“抄底熱”中的中國企業，要多一分冷靜，少一分沖動，理性、穩健地并購。

并購中的品牌資產評估
　　
　　■文／中國傳媒大學BBI商務品牌戰略研究所　陳宗楠　　

　　具體而言，企業可以從以下三個方面對品牌資產進行審核：并購對象現有的品牌資產；其品牌資產的增值能力；并購后整體的品牌資產價值?！　?

　　評估之一：測算目標品牌資產現有的價值　　

　　摩根士丹利“賤買貴賣”南孚

　　上個世紀90年代中后期，南孚是中國電池行業名副a其實的“大佬”。1999年，南孚在國內市場的占有率超過50％，銷售額接近人民幣6億元。

　　也就是在這一年，摩根士丹利聯合荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司共同出資1500萬美元入股南孚，成為南孚的第二大股東。這項收購在當時沒有引起太大的爭議，但之后的一系列變故卻著實讓人咋舌。隨后，外商通過一系列收購，總共投入了2700萬美元，對南孚控股；2003年，外商將手中持有的南孚股份以1億美元拋售給了吉利集團。

　　通過在南孚的一進一出，摩根士丹利等外商凈盈利5400萬美元。吉利集團則為其金霸王品牌鏟除了最大的競爭對手，掃清了在中國市場上擴張的障礙。而南孚不僅錯失最好的發展時機，而且完全失去了競爭的自主權，最終寄人籬下。

　　有人說這筆收購是跨國公司對中國本土品牌進行絞殺設下的陰謀。但事實上，此項收購其實反映了雙方對資產特別是品牌資產評估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“賤買貴賣”，因為它正確評估了南孚的資產價值。吉利集團正是看中了南孚品牌巨大的贏利能力和競爭能力，才舍得投入1億美元購買南孚。而南孚“人財兩失”，是因為它低估了自己的“身價”。

　　■通過股價和市場績效評估目標企業現有的品牌資產

　　但是，品牌資產不像廠房、機械，它的無形性使它成為企業資產中最難以評估的部分。在并購中，怎樣才可以正確、有效地評估品牌資產呢？其實品牌資產雖說無形，但它最終反映的是品牌在市場上的贏利能力，所以我們可以根據品牌在市場上的業績來窺視其品牌資產。

　　其一，產品市場上的溢價、價格彈性及其他。

　　產品市場是品牌最主要的“戰場”，所以，品牌在產品市場上的“戰績”可以作為衡量其資產的最重要指標。一般來說，通過在產品市場上的績效考量品牌資產，要考慮這樣幾個要素：（1）溢價，指顧客愿意為品牌支付額外價格的程度。（2）價格彈性，指品牌價格上升和下降引起的需求量變化程度。（3）市場占有率。（4）品牌擴張力或延伸力，指品牌在支持產品線延伸、品類延伸以及在相關品類引入新產品等方面的能力。（5）成本結構，指因品牌在顧客心里的沉淀從而能夠減少營銷費用支出的能力。（6）品牌贏利能力。

　　其二，金融市場上的“股票市值法”模型。

　　對于上市公司來說，金融市場如股市等，是企業競爭的另一個戰場。由于金融市場在一定程度上反映了企業在產品市場上的表現，所以可以從金融市場角度洞悉品牌資產的價值。阿克和杰克布森指出，品牌態度的變化是與股票回報緊密聯系在一起的。

　　站在金融市場角度評估品牌資產，常用的測量指標有：品牌出售時的購買價、品牌或其所在公司的股價等。此類評估方法中，最著名的一個就是由美國芝加哥大學西蒙和蘇里旺提出“股票市值法”模型。這一模型的基本思路是以公司股價為基礎，如抽絲剝繭般將有形與無形資產分離，再從無形資產的三部分即品牌資產、非品牌因素（如專利）以及行業外可以導致獲取壟斷利潤的因素中分解出品牌資產?！　?

　　評估之二：預測目標品牌資產的增值潛力　　

　　明基-西門子潰敗歐洲

　　2001年，手機OEM廠家明基決定擺脫對代工模式的依賴，建立自己的手機品牌。2005年，明基收購德國西門子全球手機業務，由此BenQ一舉躍升為全球第四大手機品牌。從表面上看，明基收購西門子全球手機業務有著明確的目的性和可行性：利用西門子品牌知名度以及成熟的分銷渠道迅速打開歐美市場，拓展明基的手機業務；再通過Ben Q-Siemens聯合品牌穩定的市場地位，提升Ben Q的品牌知名度和美譽度，在歐洲立足。

　　然而，事與愿違，明基“借船出海”的如意算盤最終沒能實現。收購西門子手機部門之后，明基的經營狀況就急轉直下，其手機產品在進入歐美市場的過程中屢屢延期，反過來又造成了其本土市場占有率的下滑，最終明基宣布停止在歐洲市場開展手機業務。

　　讓明基看似無懈可擊的計劃變作南柯一夢的根本原因是什么呢？首先，在歐洲手機市場上，西門子品牌早已出現了老化現象。西門子手機業務雖排名世界第四，但其品牌運營早已陷入困境。瑞士信貸第一波士頓在此之前發表研究報告稱，2004年西門子手機虧損2億美元，2005年它可能要虧損5.5億美元。其次，在收購完成前，西門子的一系列行為進一步使其品牌形象受損。從決定出售手機業務開始，西門子便有計劃地采取了大面積的手機拋售行動，將高端價位手機以“跳水價”拋出，西門子為此回收了大筆資金，卻嚴重損害了西門子的品牌聲譽。

　　總之，被明基視為叩開歐美市場敲門磚的西門子品牌早已是明日黃花，其影響力大不如前，增值的潛力微乎其微。明基過于看重西門子品牌以往的輝煌，卻沒有對品牌資產的發展前景給予足夠的重視。

　　■從消費者視角的品牌資產預測目標企業遠期的品牌價值

　　從顧客心智的角度審視品牌資產，可以作為預測品牌未來收益的風向標。

　　中山大學王海忠教授認為，品牌資產的塑造是一個動態過程，可以用“品牌價值鏈模型”加以解釋（如圖1）。企業的營銷活動首先作用于消費者的心理，形成“顧客心智的品牌資產”，進而才在市場條件和投資者情緒的作用下進一步拉動銷售、抬高股價，在產品和資產市場上表現出其價值。也就是說，通過測量顧客心智層面的品牌資產，能夠對品牌的未來收益做出“預判”，測定遠期的品牌價值。

　　其一，“品牌資產十要素模型”。

　　美國品牌專家大衛•艾克指出，可以從5個維度、通過10項指標衡量品牌資產，其評估方法被稱作“品牌資產十要素模型”，通過考量10個要素，便可以衡量出品牌在消費者心目中究竟占據怎樣的位置。

　　1.品牌忠誠度評估

　?。?）價格優惠

　　（2）滿意度或忠誠度

　　2.感覺中的品質或領導品牌評估

　?。?）感覺中的品質

　?。?）領導品牌或普及度

　　3.品牌聯想或差異化評估

　?。?）感覺中的價值

　　（6）品牌個性

　?。?）企業組織聯想

　　4.認知評估

　?。?）品牌認知

　　5.市場行為評估

　　（9）市場份額

　　（10）市場價格和分銷區域

　　其二，“電通品牌力矩陣”模型。

　　該模型使用郵寄自填問卷的方式訪問消費者，并用以下4個方面的指標對品牌的表現進行評估：

　　（1）差異性：品牌在市場上的獨特性及差異性程度；

　?。?）相關性：品牌與消費者相關聯的程度，品牌個性與消費者適合的程度；

　?。?）品牌地位：品牌在消費者心目中受尊敬的程度、檔次、認知質量以及受歡迎的程度；

　?。?）品牌認知度：衡量消費者對品牌內涵及價值的認識和理解的深度。

　　在消費者評估的基礎上，該模型建立了兩個因子：（1）品牌強度，等于差異性與相關性的乘積；（2）品牌高度，等于品牌地位與品牌認知度的乘積。由此構成了品牌力矩陣，可用于判別品牌所處的發展階段?！?

　　評估之三：評價并購后品牌資產的“合力”價值　　

　　歐萊雅打造“品牌金字塔”

　　歐萊雅旗下擁有蘭蔻、碧歐泉等著名品牌，品牌并購一直是歐萊雅發展的重要推動力量。1964年并購蘭蔻，1996年收購美寶蓮，2000年并購植村秀，以及赫蓮娜、薇姿、碧歐泉等世界著名品牌也都是通過購并方式網羅到歐萊雅旗下的。2003年12月，歐萊雅簽署協議，將中國護膚品品牌小護士收入囊中。2004年，歐萊雅收購彩妝品牌羽西。

　　作為一個多品牌經營的企業，歐萊雅的收購雖然駁雜，但它始終從品牌組合角度進行收購：收購美寶蓮是為了填補海外市場的空缺，占領時尚、前衛的人群；收購小護士則是為了占領中國低端的年輕人市場……通過一系列并購，如今歐萊雅逐步完善了品牌組合。歐萊雅（中國）總裁蓋保羅說，歐萊雅的并購都是為了建立一個“品牌金字塔”而努力的。

　　■從品牌組合角度審視收購后企業的整體品牌資產

　　作為品牌資產的收購者，不僅要考慮目標企業現有的品牌資產價值，以及其資產的增值能力，更要考慮收購完成后是否有1+1>2的效應。而在討論收購后品牌的“合力”時，品牌組合戰略可以為我們提供一些思路。大衛•艾克認為：“品牌組合包括一個組織所管理的所有品牌，包括主品牌、擔保品牌、子品牌、品牌化差異點、聯合品牌、品牌化活力點、公司品牌。”在討論并購品牌能否對企業的品牌組合帶來附加價值時，我們可以從以下幾個方面進行考慮。

　　其一，能否建立清晰的品牌架構。

　　首先，要確保每個品牌有一個明確定義的范圍，如果收購品牌會造成品牌概念混亂，則弊大于利。其次，不同的品牌應該有明確的指向性，針對不同的市場或人群，在它應該發揮作用的環境中扮演好自己的角色。最后，確保各品牌與其他品牌相輔相成，積極強化其他品牌的作用。品牌組合的一個目標應該是建立清晰的品牌架構，不僅讓顧客，而且讓員工和所有利益相關者（如零售商、廣告代理公司、店內陳列公司和公共關系公司等)對產品有一個比較清楚的認識。

　　其二，雙方品牌之間是否具有相關性，能否實現資源共享。

　　品牌之間保持相容性或相關性，才能更好地發揮協同作用。品牌的相容性體現在以下幾個方面：（1）出售給相同的終端用戶，這關系到能否將目標企業的品牌銷售給本企業的客戶群，或把自己的品牌很容易地銷售給目標企業的客戶群；（2）通過相同的分銷渠道銷售，如果品牌的銷售渠道相同，那么企業就能繼續利用已有的分銷系統和銷售力量；（3）基本上以相同的方式進行生產，相似的生產方式有利于維持已有的生產體系和生產設施，進而實現規模經濟和范圍經濟。

　　其三，品牌文化是否相容。

　　品牌文化，是指通過賦予品牌深刻而豐富的文化內涵，建立鮮明的品牌定位，并充分利用各種傳播途徑形成消費者對品牌在精神上的高度認同，創造品牌信仰，最終形成強烈的品牌忠誠。品牌文化代表了企業和消費者的利益認知、情感歸屬，它是難以改變的，會嚴重影響收購后雙方企業整合的成敗，所以在收購時必須加以評估。

　　準確評估目標企業的品牌資產及其增值能力，并預測并購后的品牌相容性及合力的大小，能為并購后的品牌整合、營銷策劃省去很多不必要的麻煩。在并購前審慎地進行品牌資產評估，通觀全局，運籌帷幄，是確保品牌成功并購的關鍵。

 

品牌并購大案解析
　　
　　■文／中國傳媒大學BBI商務品牌戰略研究所 王艷惠 薛王樂 曹楠　　

　　關鍵詞：以小博大　　

　　聯想+IBM：Lenovo挺進海外市場

　　中國內地電腦市場第一品牌和全球個人電腦市場第三大品牌之間進行并購會產生怎樣的效應？并購之初，為避免自己的低品牌認知度引發低市場銷量問題，聯想借助IBM品牌、渠道銷售聯想品牌。隨著IBM PC客戶逐步接受聯想品牌，從2005年11月開始，聯想逐漸淡化IBM品牌，在全球實施以Lenovo為主品牌的國際化品牌戰略。截至2008年6月，聯想實現了并購之前設立的3年財務目標。

　　但2008年聯想虧損2.26億美元。證券分析師認為，聯想的虧損只是開始。這場蛇吞象的并購能否創造奇跡，謎底尚未揭曉。

　　明基+西門子：BenQ國際化元氣大傷

　　代工出身并以此著稱的明基從2001年起才以自有品牌BenQ亮相，相對于曾經的全球第四大手機制造商西門子，明基過于年輕，其并購西門子聽上去更像是天方夜譚。2005年6月8日，明基宣布并購德國西門子全球手機業務。在此次并購中，明基未付出一分錢，相反，西門子為明基注入2.5億歐元。

　　然而，僅僅一年之后，明基董事長李耀宣布停止繼續投資德國子公司并向法院申請無力清償，因為接手西門子全球手機業務后，到2006年6月，明基虧損270億新臺幣（約為6億歐元），超過了明基262億新臺幣的資本額。而在與西門子合作之后，明基的市值也蒸發掉了40%。元氣大傷的明基打造國際化品牌的路途更加漫長了。

　　BBI點評：

　　“弱肉強食”是企業競爭的不二法則，然而，一旦大企業經營出現了大問題，上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通過并購大企業，中小企業得以迅速提升品牌知名度，獲取競爭優勢，實現跨越式發展。若想成功實現“蛇吞象”式的并購，前提是蛇必須是蟒蛇，象不能是病象。而聯想和明基的并購為業界和學界上了昂貴的一課。

　　其一，并購前必須做好各方面的評估和考察。并購方需要對目標企業現有的問題、未來的贏利能力，以及對本企業長遠發展的戰略價值等各個方面，進行周密評估和深入分析，確認并購的必要性和可能性，而不能盲目追求“蛇吞象”所帶來的巨大成就感，為并購而并購。以明基為例，西門子的手機業務大勢已去，儼然一匹死馬，明基只能借這個華而不實的外殼在市場上豪賭一把，不可避免地走上了失敗的結局。

　　其二，對于并購的長期性要做好準備。并購方的實力相對有限，在“蛇吞象”之后要消化被并購企業的資源為己所用，需要一個循序漸進的過程。聯想并購IBM后制訂了5年計劃，逐步淡化IBM品牌，推廣Lenovo品牌和產品。相比之下，明基就操之過急，天下沒有白吃的午餐，看似沒有花錢的并購最后卻帶來了苦果，對市場過于樂觀未必是一件好事。

　　其三，對并購失敗所帶來的后果要做最壞的打算。“蛇吞象”通常采取的是高負債的“杠杠并購”，蘊含的風險比較大。并購一旦失敗，不僅會使被并購品牌的原有價值快速折損，對自有品牌也會造成不可估量的沖擊。因此并購方對潛在的風險必須充分考慮，并做好應對的準備。2008年聯想巨虧，足以證明并購之路并非坦途?！　?

　　關鍵詞：開拓渠道　　

　　強生+大寶：向二、三級市場擴張

　　強生主要定位于中高端，渠道網絡集中在大中城市，由于在中高端及一線城市的爭奪中稍遜一籌，強生不想再失去二、三線市場與中低端化妝品領域的話語權。大寶定位低端，在中小城市及農村市場擁有良好的口碑和健全的渠道網絡，可以與強生形成渠道互補。為了爭奪低端化妝品領域和二、三級市場的話語權，2008年7月強生以人民幣23億元收購了大寶。

　　到目前為止，強生對大寶的收購還不到一年時間，其對待大寶到底是效仿歐萊雅對小護士進行“雪藏”，還是利用自己的資源對大寶進行經營、擴充產品線尚不得而知。因此，這場交易的決策是否正確，還有待時間的檢驗。　　

　　TCL+施耐德、湯姆遜、阿爾卡特：繞過國際貿易壁壘

　　從2002年開始，TCL集團并購施耐德、湯姆遜彩電業務、阿爾卡特移動電話業務，意欲繞過國外貿易壁壘，快速切入歐洲和北美市場。

　　然而，由于時間倉促，合資成立的TTE公司沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道。而湯姆遜彩電在北美的家電品牌RCA由于缺乏維護失去了成長空間，TCL集團此時對RCA的接管讓自己處于一個兩難境地。同時，TCL對收購部門的整合也頗為不順，新舊管理團隊合作困難、德國員工積極性不高、生產成本不降反升。在歐洲“水土不服”導致TCL集團出現巨額虧損。

　BBI點評：

　　一個案例是強生在國內市場的深入，另一個案例是TCL集團在海外市場的擴張，兩個案例的共同點是企業希望通過并購在目標市場快速建立渠道。然而，企業能否通過并購開拓新的市場，在很大程度上取決于以下兩個方面的因素。

　　其一，并購前對被收購方的渠道價值進行評估。盡管自從2003年開始大寶每年的銷售額保持在人民幣8億元左右，但其在二、三級市場以及農村市場擁有完善的銷售網絡，在消費者的心目中有著較高的品牌價值。強生愿意支付人民幣23億元并購大寶，正是由于大寶在二、三級市場的品牌影響力和銷售網絡符合強生下一步開拓市場的需求。

　　而TCL集團兵敗海外的原因之一，是其未能對施耐德和湯姆遜既有的市場和銷售渠道合理地進行評估。對于德國人來說，施耐德的品牌印象為保守、技術落后。施耐德的品牌影響力和渠道架構，都支撐不起TCL集團在歐洲的國際化夢想。在收購湯姆遜的過程中，TCL集團未能獲得自己最為看重的銷售渠道，而對于湯姆遜品牌的使用權也只有兩年時間。在一系列大規模并購完成后，TCL集團無法快速回籠資金，導致現金不足，陷入困境。

　　其二，并購后企業之間銷售渠道的整合。由于時間倉促，TCL集團在并購過程中以及并購行為完成后，缺乏合適的管理人才，導致其在并購后的銷售流程控制和企業品牌文化整合方面難以有所作為。自2005年開始，通過對銷售環節的簡化、銷售流程的再造和整合，TCL集團有效地控制了銷售成本和供應鏈，對大客戶的管理也進行了加強，2006年第三季度首次扭虧。

　　強生的并購行為相對于TCL集團穩重了許多，在并購行為完成后，強生始終在謹慎行事，期間包括大寶高層人事變動、與殘疾員工簽訂終身合同，以及對大寶品牌進一步維護等，不僅確保了大寶品牌的贏利能力，更為其進一步整合銷售渠道和品牌文化掃除了障礙。　

　　關鍵詞：品牌延伸　　

　　索尼+哥倫比亞：借助并購實現品牌升級

　　1989年9月，索尼對哥倫比亞電影公司及其旗下的制作公司和820家院線進行并購，涉足文化內容產業。這場并購除了歷史遺留的反日情緒、非專業的并購決策和執行都不被看好之外，最大的質疑還在于：一個以制造業為根基的日本公司能否扛起美國娛樂業的大旗？

　　并購之初索尼（美國）連連虧損，1994年索尼更是創下歷史上日本公司虧損之最。1995年索尼（美國）著手業務變革，一方面保持哥倫比亞旗下各公司的名稱、屬性不變，將其作為完全不同于電子制造業務的獨立產品線自主運作，不盲目進行品牌延伸；另一方面由霍華德•斯特林格接管索尼（美國）的管理工作，幫助索尼（美國）在電子和娛樂業之間建立一種全新的品牌價值鏈。

　　逐漸地，美國公眾開始將索尼視為一個領先的美國娛樂品牌。在此基礎上，2004年索尼收購米高梅。憑借旗下眾多音樂、電影公司的內容資源，索尼順利地對電子產品業務和數碼娛樂業務進行整合，由制造品牌過渡為世界頂級娛樂體驗品牌。　　

　　上汽+雙龍：風風光光開局，慘淡黯然收場

　　此次并購備受關注，上汽以家庭轎車品類主打市場，而雙龍是韓國市場唯一專注于SUV品類的高端品牌，上汽并購雙龍既能擴充產品線、豐富旗下的高端品牌，又能借助雙龍的核心技術發展自主品牌；借助上汽的背景，雙龍品牌也能在中國SUV市場施展拳腳，二者的結合可謂雙贏。然而，最終事態的發展卻與上汽的預期大相徑庭。

　　并購之后，雙龍擔心上汽利用其技術完成產業升級后拋棄雙龍品牌。而上汽在引進雙龍產品和技術時操之過急，激化了雙方的矛盾。雙龍工會對上汽各種不利于雙龍品牌發展的決策進行干涉，勞資矛盾也一步步升級，雙龍陷入困局。今年2月，雙龍破產，上汽投入的人民幣41億元有可能就此打水漂。

　　BBI點評：

　　通常意義上，在以擴充產品線、實現品牌延伸為目的的品牌并購中，跨品類整合比跨行業整合容易，因為既有的品牌運作經驗容易移植到新的品類中去。但是以上兩個案例卻導致了不同的結果，主要原因在于：

　　其一，對并購的目的理解不同。索尼并購哥倫比亞是為了進入娛樂業，因此將哥倫比亞旗下的制作公司和電影發行院線收入囊中，掌控了從片源到制作、發行的所有環節和資源，并將這些資源加以利用形成自己的價值鏈。而上汽并購雙龍的深層目的是借助雙龍生產SUV的核心技術發展自有品牌，擴充產品線，但在并購時卻未明確雙龍品牌知識產權和技術的歸屬，致使雙方在技術的應用上糾紛不斷。

　　其二，并購后各品牌的資源分配影響并購的不同走向。跨行業并購往往隨著企業發展戰略的轉型而發生，而新行業一定是企業看重的發展重點，因此對于并購得到的品牌會予以重視，多方支持。若并購發生于企業既有的業務板塊中，現有品牌和并購品牌之間會就品牌的發展資源展開爭奪。上汽與雙龍之爭的根本在于品牌發展資源之爭。上汽希望并購雙龍獲得后者的核心技術和研發力量，為發展自有品牌所用；而雙龍希望通過并購借力上汽的資金和渠道，為豐富產品線和品牌出口謀篇布局。正是這種對于品牌發展規劃認識的不同導致了“上汽雙龍會”并購案以悲劇告終。

　　其三，不同品牌之間的文化融合間接作用于并購整合。以上兩個案例中并購方都面臨如何淡化文化沖突的問題。索尼淡化自己的日本背景，用美式商業文化和思路管理公司，最終獲得了認可，品牌得以發展。而上汽面對品牌文化極為保守的雙龍，一開始就以勝利者的姿態出現，漠視雙龍的品牌文化并采取對抗行為，顯然無法得到對方的認同?！　?

品牌整合：并購成功的關鍵所在
　　
　　邁克爾•波特對“財富500強”企業所做的研究表明，由于并購后雙方不能很好地進行整合，在并購5年后，70%以上的企業又重新進行了拆分。所以，整合是價值創造的來源和并購成功的重要保證，而其中的品牌整合更是貫穿企業并購行為的關鍵環節?！　?

　　品牌整合預熱并購

　　品牌整合是一項系統工程，只有并購前對目標品牌及企業原有品牌體系進行詳細的考察，然后制定適合于企業發展的品牌整合策略，才能讓企業在并購完成后走上良性發展的道路。

　　確定并購戰略目標。大多數的并購在交易完成后需要將兩個不同機構的資源加以整合，而一個不合適的購入品牌必然會增加整合的難度。從這個角度說，并購前企業就要確定并購的戰略目標是什么，以此作為尋找目標企業的標準和前提。

　　規劃品牌結構。如何處理企業原有品牌與購入品牌之間的位置和關系，這是并購后企業必須回答的問題。企業需要明確并購后是采取單一品牌還是多品牌、聯合品牌還是主副品牌、背書品牌還是虛擬品牌等等。企業規劃出清晰的品牌結構是品牌整合的基礎，有助于提高品牌管理效能。

　　掃描品牌文化。在確定好目標企業并完成品牌結構規劃后，并購方還需要考評雙方的品牌文化差異。現代管理之父彼得•德魯克認為，要想通過兼并成功地開展多種經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有一種“共同的文化”，或至少有“文化上的姻緣”。由于品牌文化根植于企業文化之中，因此，并購前就需要明確，雙方品牌文化之間的差異需要企業采用什么樣的品牌整合策略。

　　評估各方品牌。最后，對并購各方的品牌進行評估也是必不可少的一項工作。購入方不僅要對被收購方的品牌以及品牌運營進行深入、系統地了解和評估，還要將其和自身品牌進行對比，找出異同，發現可能的沖突點，從整體上思考，從而完成并購前的準備工作。　　

　　 品牌整合完成并購

　　“并購不難，難的是并購后的整合工作。”華潤集團總經理宋林曾經發出這樣的感慨。在并購之后，只有成功地進行品牌整合，才可以說完成了并購行為。

　　首先是合并品牌。

　　在大多數并購交易中，收購方的規模和實力大于被收購方，所以在并購發生后，有大約40%的企業選擇使用收購方的品牌名字和標志，將被收購方的品牌雪藏直至其消失。這種“吞噬”式的合并，一般發生在并購各方的目標市場一致或類似的橫向并購情況下，目的是提升規模和市場占有率。另一種合并品牌的方式是使用被收購方的品牌名字和標志，代替收購方的品牌名字和標志。這種并購一般發生在縱向并購或者混合并購中，收購方不擅長被收購方所在行業的情況，或者是收購方的品牌美譽度以及影響力不如被收購方。

　　其次是并立品牌。

　　并立品牌就是同時保留并購各方的品牌。并立品牌的另一種形式是推出聯合品牌，比如2005年明基收購西門子手機業務，推出了BenQ-Siemens品牌手機。通過并立品牌實現品牌整合一般需要有以下前提：并購各方處于同一行業；并購各方能力或目標市場互補；并購各方品牌影響力相當或差距不大。

　　并立品牌有很多優點，首先是在企業文化的融合方面，有助于減少企業內部員工不和諧。其次是并立品牌會產生協同效應，擴大影響力，吸引投資者。此外就是被收購方會受到收購方的保護，從而得到更好的發展機會。

　　但也要注意到，并立品牌之后，由于雙方的品牌同時存在，會增強利益相關者的不確定感。也就是說，利益相關者無法知道新的企業和原來的企業在業務范圍和發展方向上有什么不同，以致動搖他們對并購之后新企業的信心，影響新企業的發展。

　　最后是新立品牌。

　　這種品牌整合方式包含兩種情況：并購發生后，創造一個新的品牌作為新企業的形象；并購發生后，并購各方對自己的品牌重新進行定位。創造并打造一個新品牌無疑是非常冒險的，之前用于建設品牌的費用大部分將付之東流，成本高昂，因此很少有企業愿意這樣做。　　

　品牌整合完善并購

　　企業并購活動中的整合，既包括對企業固定資產、流動資產、技術等有形資源的配置，也包括對企業文化、品牌資產等無形資源的調整。目前大多數企業在并購時只關注如何整合有形和無形資產，殊不知有形和無形資產的任何變動都與品牌有著密不可分的聯系。因為品牌在廣義上說，既包含了企業的有形資產，又包含了無形資產。

　　一方面，在品牌整合之下，并購雙方的技術、資金、渠道等有形資源能夠得到高效利用，為企業創造更多的市場價值。另一方面，成功的品牌整合，能夠向員工、顧客和股東（關鍵相關者）傳達企業未來走向的信號，平復不安情緒，有助于鞏固無形資產、融合各自的品牌文化，進一步提振合并后的新企業。