對于旗下收購來的白酒企業的整合，聯想控股旗下豐聯集團的步伐并不像收購之路那樣順遂。自2011年收購湖南武陵酒宣告進入白酒行業以來，短短一年多時間，聯想控股就拿下安徽文王、河北板城酒業、山東孔府家酒業另外三個品牌，并組建成立豐聯集團，成為白酒圈子的新生力量，備受關注。

　　但是，并購發揮出超速度的豐聯集團正面臨著整合的大考，而旗下子品牌板城燒、文王的銷售及市場占有率均呈現下滑態勢，加上對孔府家的整合不力，頻頻暴露出豐聯集團的整合初戰并不順利。作為白酒行業的外來者，豐聯集團背靠聯想控股這棵大樹，能否實現成為白酒行業領軍者的愿景仍待時間考驗。

　　問題初露
　　“目前豐聯集團對旗下品牌的整合并不順利，越來越多的問題開始顯露出來。”接觸過豐聯集團的多位行業人士對《第一財經日報》表示。

　　自2011年收購了湖南武陵酒業39%的股份，豐聯集團旗下已有四家酒企，并將武陵酒和孔府家酒按全國品牌、另外兩家文王和板城燒按區域品牌的經營思路進行操作。目前看來，除了武陵酒自豐聯集團進入后，實現銷售增長外，其他三家的表現均不盡如人意。

　　“關于聯想手里的牌，前天晚上與豐聯集團銷售中心原總經理魏宏做過深入討論，目前的4個廠，4種情況，但有3個共同點：均不在白酒優勢產區；品牌均不是強勢品牌；3家基本在白酒4線陣營，一家在3線陣營，營銷與品牌上不能相互借力，短時間無法形成全國一盤棋，全國化需要多付出3到5倍的努力。”在聯想剛組建豐聯集團之初，白酒營銷專家舒國華曾在其微博上作出如上表示。

　　公開資料顯示，目前，豐聯集團收購的四個品牌的規模普遍在4億~10億元之間，其寄予厚望的武陵酒2012年業績增幅雖超過60%，但營收也僅有2億元。

　　“武陵酒情況比較特殊，本來產品結構比較合理，跟豐聯集團派駐到其他酒企的人員不同，豐聯派往武陵酒的兩位高管本身都是白酒行業出身，這兩個人搭班子，是豐聯旗下公司里比較順暢的組合。”一名接近豐聯集團的人士表示。

　　不過，“聯想收購區域品牌很難在短期內走出本區域市場，在現在看來這幾個品牌都還不具備全國品牌的基因，雖然武陵酒是名酒，但那也是很久以前了，運作成全國品牌難度相當大。”九度營銷顧問機構總經理馬斐認為。

　　對于板城燒、孔府家等整合就沒有那么順利了，自收購派駐了第一批團隊后，豐聯不停地做出調整，其中，板城燒先后已經進駐了三支團隊，而孔府家在上個月也重新調整了派駐的高管。從市場表現來看，板城燒、文王銷售市場占有率仍處下滑態勢，“文王本來就在頹勢，但其在35元左右的價格區仍有優勢，自從安徽金種子酒(行情 股吧 買賣點)趁聯想收購文王之際占領了其大本營基地市場后，盡管后來文王有所調整，但其市場表現仍然乏力。”安徽合肥當地一名酒企人士表示。

　　而另一家被豐聯當作區域品牌打造的板城燒銷售也在下滑。豐聯在收購了板城燒后，縮減了一部分產品種類，“如果是全國化產品結構就要簡單，但是豐聯是把板城燒當成區域品牌來經營，而區域品牌就要求產品價格段夠豐富、夠深，必須實現垂直產品段的全覆蓋，但是板城燒卻相反做了縮減，縮減后區域占有率不夠，空出來的市場就被衡水老白干等其他酒企占領了。”上述接近豐聯酒企的人士認為。

　　記者就板城燒、文王銷售下滑情況向豐聯集團總裁路通求證，截至發稿，路通未予回應。

　　而隨著豐聯對區域品牌的整合，其跟旗下酒企之間的矛盾也開始出現。在豐聯收購了四家酒企后，豐聯進行了組織結構的重組，權力回收總部，各公司雖然自負盈虧，但是財政權、營銷權、品牌推廣權等都被收回到了北京總部，雖然豐聯稱僅派駐一兩個人，但通常會派一個總經理加一個營銷總監，從而掌控住核心權力。

　　“這是按照大聯想組織結構的模式在整合，但是白酒行業跟IT行業不同，IT需要總部完成品牌建設，區域市場完成終端體驗促銷等，但是白酒更需要區域品牌在當地的推廣，如大量跟當地政府合作及跟事業部門的合作，這需要一線市場工作人員有決策空間，但是現在都被總部收了回去。”上述接近豐聯酒企的人士表示。

　　豐聯同時聘請了李奧貝納等廣告公司為其做創意和廣告。“豐聯試圖從廣告創意開始，但是白酒行業核心并不是廣告和創意，至少目前并不是。”該人士認為。

　　“營銷需要創新，但是創新的前提是看消費者在哪里，白酒消費有著自身獨有根深蒂固的消費習慣，當然借用跨國的運作思路也是可以的，但還是需要落地和本土運作相結合比較好。”馬斐表示。

　　外來者的不適應
　　作為一個外來資本企業進入酒行業，豐聯要面臨對酒行業的認知度和運作能力的考驗，但其被認為顯然低估了酒行業競爭的殘酷性，過高估計了大量獲得市場的預期，且其缺乏強有力的團隊運作能力。

　　“聯想運氣不好，收購就趕上了白酒行業的調整期。而聯想控股過于樂觀，調整思路比較慢，最近他們恨不得24小時開會，正在準備調整。”上述接近豐聯集團的人士透露。

　　豐聯團隊的中層大部分都來自于其他快消品行業，包括紅牛、雀巢等，而這一點被認為是路通本人的思路。但這種思路被圈內人認為過于保守，而其執行中層被質疑“不懂酒”。事實上，豐聯對人才的渴望非同一般，行業里流傳的一個說法是，國內另一家國企酒業事務部的一名高管抱怨稱，豐聯的獵頭將其中高層的電話打了個遍。

　　作為豐聯團隊的操盤手，路通從寶潔出來后，就進入華澤集團，其間操盤了華澤對多家酒廠的收購和整合，被認為是國內少數跨越跨國公司與民營酒企的關鍵人物，聯想正是看中其豐富的產業研究和操盤經驗將之招至麾下。路通在圈子里被認為有能力，“非常敬業勤奮甚至比很多企業主都更把公司當成是自己的在經營。”一名熟悉路通的人士認為。

　　“他本人很傳統，不太喜歡白酒圈里的人，認為白酒圈子的人思維嚴謹程度不夠，今天想做這個明天想做那個，太跳躍，他更喜歡在大公司里受過系統培訓的人。”該人士稱。

　　一個細節是，在很多需要喝酒的場合，路通本人及其下屬基本不喝酒或喝兩三杯了事，而這種行事風格，在重視感情交流并極為封閉的白酒圈子看來極為另類，“盡管白酒越來越規范化，也引入很多職業經理人，但白酒本身是個很特殊的行業，很江湖，你不能融入這個圈子，一客氣別人就不跟你玩了。”該人士認為。

　　不過也有觀點認為，短期來看豐聯的做法可能與行業常規操作手法格格不入，但長期來看豐聯團隊借助跨國企業的營銷模式將是對白酒傳統封閉模式操作思路的改變。

　　盡管短期來看，聯想在對酒業整合中遇到重重難題，不過深圳市世界觀品牌營銷顧問有限公司總經理謝一穎仍認為對豐聯而言，幸好現金儲備夠，并且背靠聯想集團這棵大樹形成的組織能力仍不容小覷。

　　在謝一穎看來，“對豐聯而言，最重要的是借助背后聯想控股的組織能力，目前白酒行業誠信度不夠，聯想控股在對職業經理人的管理、股權激勵等方面會幫助豐聯吸引很多人才。”

　　“資本進入酒類市場，不僅僅是資本的融合，還要在戰略、理念、戰術、系統操作上全面融合，只是理念上需要磨合期，當然這個過程也是需要時間的。”馬斐認為。

　　盡管出師不利，對板城燒等整合遇到問題，不過聯想并沒有放慢收購的步伐。“聯想正在密謀收購一兩個更大的品牌。”該人士透露。