無人零售只不過是發(fā)展到一定階段,情理之中的選擇。瑞幸咖啡想要實現的,是“從咖啡開始,讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”。

 

 

昨日,明星咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡又出驚人之舉,宣布進軍無人零售領域,推出無人咖啡機“瑞即購”(luckin coffee EXPRESS)和無人售賣機“瑞劃算”(luckinpopMINI)。

事實上,無人零售其實是新零售的一部分,2017年被稱為是“新零售”元年,經過3年多的發(fā)展,“新零售”似乎偃旗息鼓,已經不再性感。新零售標桿“盒馬鮮生”首次關店也開始進入優(yōu)化調整期。

今年, 6月18日剛成為獨立事業(yè)群的盒馬總裁侯毅可以直接向張勇匯總,在阿里12月19日的內部架構調整后,卻只能向此前同級的B2B事業(yè)群總裁戴珊匯報 。

無人貨架、無人便利店等除了少數留存,也大都沒了聲音。但觀見餐飲圈覺得,瑞幸選擇此時入局,屬于意料之外。

一部手機走天下 移動支付迎來自己的“黃金時代”

但事實上,理解了新零售的背后邏輯,一切就能迎刃而解。新零售雖然是由馬云提出,但我們對其的理解并不應該僅局限在圍繞阿里巴巴上。事實上,每個零售時期相比于前一個都是新零售。

西方經濟學家將零售業(yè)的發(fā)展分為三個階段,分別是百貨商店、連鎖店以及超級購物中心的出現。近年來,第四次零售革命其實也就是新零售的概念也逐漸興起。

 

 

 

 

新零售的基礎是物聯網、人工智能等科技,目的是效率提升,經濟利益提升,特點則是全渠道、數字化和供應鏈。而無人零售、智慧零售僅僅是新零售的不同實現方式而已。

那么再回頭來看無人零售真的失敗了嗎?其實不然。全渠道和數字化,在包含零售和餐飲領域等本地生活服務領域開展的如火如荼,微信和支付寶在移動支付戰(zhàn)場的你來我往,使得終端支付線上化程度不斷加強。“一部手機走天下”的小微商家借助移動支付迎來屬于自己的“黃金時代”;

除了門店、電商、小程序、直播、短視頻等新的渠道層出不窮,以李佳琦為代表的淘主播們的一場直播不僅帶來了品牌們的銷量奇跡,甚至還能帶動上市公司市值大漲。全渠道運營,已經成為新品牌的必備法寶;

而供應鏈環(huán)節(jié)的整合和調整也逐漸深化,冷鏈技術的成熟,使得雪糕、鮮奶、牛排、鮮燉燕窩成為電商平臺上的熱購產品,而自動化倉庫,無人機運輸等使得物流配送的效率大大提高,不管是物流基礎設施還是科技對于運營效率的提升都有了長足的進步。

由此可見,死的只是那些新零售企業(yè),而新零售,已經演變成了行業(yè)的普遍實踐模式。

回頭再來看瑞幸的無人零售布局是不是就好理解多了?

“瑞劃算”更能體現 瑞幸無人零售的戰(zhàn)略

據官方表述,瑞幸的無人咖啡機“瑞即購”采用的是瑞士Schaerer咖啡機、WBC大師精心拼配的IIAC金獎咖啡豆和其他優(yōu)質原料,官方表示產品品質和口味可以達到與瑞幸咖啡門店相同標準。

而無人售賣機“瑞劃算” 會與瑞幸的智能系統無縫對接,瑞幸希望運用IoT物聯網、大數據和人臉識別等先進科技,創(chuàng)造全新客戶消費體驗。

 

 

 

 

“瑞劃算”會覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區(qū)和社區(qū)等各個場所,錢治亞形容“瑞劃算”的最大特點是“線下買到電商價”。

如何做到“線下買到電商價”?主要就是“規(guī)模優(yōu)勢”,瑞幸咖啡通過與全球產品供應商的深­度合作,大規(guī)模采購和定制化獲得優(yōu)惠的采購價格,并借助“瑞劃算”大大減少渠道成本。

“瑞劃算”不必多說,瑞幸門店咖啡出品,基本也都是依賴程序和系統,門店雖有員工,但基本2分鐘出一杯咖啡,“人”在其中的作用幾乎微乎其微,所以,將一套成熟的咖啡出品復制到咖啡機上沒什么可說的。

“瑞劃算”才更能體現瑞幸無人零售的戰(zhàn)略。

無人零售 一定階段的必然選擇

前文,我們提到了,無人零售的三個特點,全渠道、數字化和供應鏈。可以說瑞幸一開始就是圍繞這三點布局的。

來看看瑞幸給自己的描述“瑞幸咖啡以‘從咖啡開始,讓瑞幸成為人們日常生活的一部分’為愿景,充分利用了移動互聯網和大數據技術的新零售模式,與各領域頂級供應商深度合作,致力為客戶提供高品質、高性價比、高便利性的產品。”

再來聽聽瑞幸咖啡首席執(zhí)行官錢治亞在此次發(fā)布會說的話:“瑞幸咖啡的無人零售、線下門店和電商渠道,組成了瑞幸咖啡全渠道的自有流量體系。瑞幸咖啡正在致力于構建集合自有流量和自有產品閉環(huán)的智能零售平臺。”

 

 

 

 

數字化上,據錢治亞公布的最新數據,累計交易用戶已達4000萬;供應鏈上合作的則是各領域頂級供應商;渠道上線下外送咖啡、堂食咖啡再到覆蓋二三線城市的小鹿茶,線上外賣咖啡、自有堅果品牌入駐自有和第三方電商平臺。可以說,瑞幸咖啡從誕生開始就是一個新零售的代表。

觀見餐飲圈認為:無人零售只不過是發(fā)展到一定階段,情理之中的選擇。想要實現“從咖啡開始,讓瑞幸成為人們日常生活的一部分”能夠入駐白領辦公室的無人零售咖啡機和貨架相比于線下店離白領的日常工作生活才更近。

入局無人零售 瑞幸“危”“機”并存

雖說,瑞幸入局無人零售是意料之外,情理之中。但畢竟那么多無人零售企業(yè)都被拍死在了沙灘上,瑞幸無人零售模式又能否成為幸運者之一呢?

回答這個問題之前,我們先來看看那些無人零售企業(yè)都是怎么死的?

有專家總結過,無人零售企業(yè)失敗的原因主要由以下幾點:1.模式過于單一加上盲目擴張;2.成本高且盈利空間小;3.智能化不成熟導致服務體驗差。

 

 

 

 

我們一條條來看瑞幸咖啡,首先,針對第一條來看,不像其他的無人零售企業(yè),瑞幸咖啡的模式并不單一,是一個包含直營、加盟外賣、外送、電商等線上下全渠道的模式,擴張倒是很快,也是在這次發(fā)布會上,瑞幸咖啡對外公布直營門店數達到4507家,已成為中國最大的咖啡連鎖品牌。但不算盲目,開多少店在哪里開,基本都有線上4000萬消費者消費習慣來定的。

第二條,同樣是來自業(yè)內人士的看法,“瑞幸咖啡無人零售省去了高昂的人員和裝修費用,并大幅減少了租金,擁有比小店模式更優(yōu)的成本結構,使得瑞幸咖啡在保證產品品質的情況下,大幅降低交易成本,并更進一步地貼近客戶。無人零售戰(zhàn)略將幫助瑞幸咖啡加快擴大客戶規(guī)模,提高客戶消費頻次。”這個答案可以說回復了上述專家的第二個無人零售失敗原因。

第三條“智能化不成熟導致服務體驗差。”瑞幸的智能化不是不成熟,是太成熟了,成熟到基本沒什么服務。從堂食到外送到外賣在到無人零售,給消費者提供服務的人逐漸在減少,服務的時間逐漸降低,甚至到無人零售機器已經沒有人在服務了。無人零售注定服務的效果不會比堂食好。

那么這三條,瑞幸都能規(guī)避的話,瑞幸的無人零售戰(zhàn)略就一定能行嗎?答案是不一定。

 

 

瑞幸用了2年左右的時間,就構建起了一個集合自有流量和自有產品閉環(huán)的智能零售平臺,完成了從初創(chuàng)公司到開出員工近萬人,擁有4000多家直營店,市值達85億美元的上市公司的華麗轉身。

瑞幸走了一條幾乎無人走過的路,“無人之境”機遇和挑戰(zhàn)并存,過快的成長,使得瑞幸沒有經歷過循序漸進的一般公司成長的不同階段,不可避免的,公司的組織規(guī)模和管理能力面臨巨大的挑戰(zhàn)。