文丨食品商業觀察（FBC）團隊
憑借精準的市場定位、極高的運營效率和強大的銷售渠道，達利食品已成為中國休閑食品飲料行業的巨頭之一，甚至被業內冠以“中國雀巢”的美譽。但最近達利食品被曝出旗下戰略新品豆本豆遭遇渠道滯銷危機，部分區域經銷商更指“最早一批產品已過期，廠家無動于衷”，一時間令業內嘩然。

飛得越高，摔得越痛

“豆本豆在河南這邊的銷售狀況很一般”，河南經銷商李新濤告訴記者，“但是在我看來，新品都有個市場導入期，豆本豆從去年4月上市到現在還不到一個自然年，貿然評價也不太客觀。”

按照快消品銷售規律，產品庫存的安全線是“月銷量的1.5~2倍”。但在競爭激烈的飲料市場，渠道“漲庫”已是司空見慣，但“產品能動銷，庫存大點最終能散出去，經銷商辛苦點就算了，畢竟飲料回轉速度快。最怕就是不動銷，而且一旦產品生產日期跨年，更是雪上加霜。”某品牌飲料西南大區負責人曹總認為，達利經銷商之所以會在2018年初發聲，很大程度上是因為產品貨齡期過了最佳銷售時間。“從消費心理角度來講，先不論產品保質期，任何飲料大品牌都很忌諱在超市里擺上去年生產日期的產品。”

為何豆本豆這款上市僅一年的產品，迅速成為行業議論的熱點？除了事件本身帶給經銷商的利益傷害外，有業內人士指出：“我認為至少需要兩年的觀察期才能客觀定論新品 前景。但豆本豆或許上市時太過高調，當風險來臨，就成了‘出頭鳥’。”

據知情人士透露，豆本豆主打健康牌，產品號稱“使用非轉基因大豆、不添加食用香精、防腐劑”，但作為健康食品，豆本豆不加防腐劑也給達利的銷售增加難度。

據悉，達利采取整箱銷售的形式，這與達利此前的飲料產品有所差異。而為了加大銷售力量，公司給一級代理的毛利率在 10%~15%以及一定的費用支持，使得經銷商銷售豆本豆的利潤要大幅高于普通牛奶產品。同時，達利食品還為豆奶產品單獨準備了全年3~4億元的廣告預算，與達利集團2016年全年的廣告費用基本相當。

“甚至2017年達利食品中報也稱豆本豆‘初戰告捷’，如今卻曝出渠道滯銷事件，這種結果與大眾預期反差過大，使得話題擴散效應更明顯。”該人士稱。

另外，當達利食品的商業模式與渠道運作理念并非加多寶、康師傅那種精細化的渠道深耕模式時，產品一旦動銷不暢，經銷商也將面臨更大的市場風險。

“千億市值”背后是“野蠻生長”

2018年1月底，在港交所上市的達利食品市值正式突破1千億元   ，一時風頭無兩。據達利食品2016年年報顯示，達利從1989年創立到如今，銷售人員超12000名，4225家經銷商，有超過720個食品單品以及107個飲料產品單品。

在食品行業，達利產品線的豐富程度是少見的，涵蓋六大類，分別為糕點類、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料。“多品牌、多品類”的發展戰略，使達利集團成為在食品和飲料行業都具有超大規模與超強實力的企業。達利食品能迅速地推出新產品，并占有市場。

達利食品擅長采取跟隨戰略，針對最新最熱的市場動向，推出已經經過市場檢驗的、具有足夠的空間和盈利能力的產品。如此，在細分市場上未必能做到第一，但能做到前三，進入“第一集團”，也可以獲得可觀的收入和利潤。

“達利可以借助其強大的研發和生產能力，用較低的成本生產出高品質的產品，其口感明顯優于低端小廠，而價格又低于龍頭品牌。對于收入不高尤其是三四線城市的年輕人來說，達利為其提供了一個較高性價比的選擇。”營銷專家張德昭告訴記者。

同時，達利針對渠道投入的運營費用也堪稱“精打細算”。在去年6月，有機構宣布做空達利食品，其中一個理由便是“達利食品的促銷費用、運營費用低于同行”，達利官方回應稱：“集團的運營費用率低不僅僅是集團的運營成本低，而是和集團低出廠價、低費用的商業模式聯系在一起的，也就是在銷售環節中的一部分費用并不是不發生，而只是由經銷商承擔并以低出廠價的形式補償了經銷商，這種模式使得集團的毛利略低于直接競爭對手，但營業利潤率則與同行相似或者略好。”

換言之，達利食品給予經銷商相對較低的出廠價，廠家與經銷商的毛利率都會更高，而由經銷商承擔大部分的銷售工作，進一步降低了達利食品的運營成本。

從2017年上半年食品企業半年報來看，達利食品的凈利率達到17.7%。這在其競爭對手的眼里似乎是一個不可能完成的任務。對比統一和康師傅，近兩年的凈利率都是個位數呈現，與達利食品幾乎相差10%以上。

對此，張德昭認為：“達利食品低出廠價、低費用的商業模式，在同行中并不罕見。達利主攻的是三四線城市及鄉鎮，針對這樣的市場，通過這樣的策略降低了達利食品的營銷費用，給予其經銷商遠高于競爭對手的利潤空間，使經銷商更愿意去推廣達利食品的產品，因而達利食品的產品渠道覆蓋率更高，特別是在傳統渠道。”

而曹總也認為，當經銷商的渠道資源、市場資源掌控較好時，對于達利食品的這種模式是較為接受的。在銷售費用方面，廠家管得太嚴，會導致與廠商關系不好，管得不嚴，經銷商會“吃”廠家的費用。由企業承擔全部銷售費用的話，對企業來說會造成一定損失，例如入場費，經銷商報價為3萬元，實際價格經銷商通過各種方式壓縮為1.5萬元，這就導致公司損失了1.5萬元。因此，達利食品只負責自己可控的費用，例如特價費、堆頭費等，而其他費用由經銷商自己來管控。

據媒體報道，由于達利給予經銷商的毛利，遠高于康師傅等品牌，因而就基本不處理經銷商的舊貨問題，全部依賴于經銷商自己處理。且達利本身各類產品眾多，囊括各類飲料、食品等，但公司對于員工考核更側重新品的推廣，這就出現了分公司要求新品專項專款且大力發展經銷商加入，對于老品則依賴于原有經銷商自己逐步消化，就使得很多達利經銷商的庫存有著各類產品滯銷而無法處理。

達利需要為運作一二線市場“交學費”

有業內人士把達利發展至今的路線分為“上市前”、“上市后”兩個階段。上市前，跟隨路線是人們最為關注的焦點，但上市后，這家公司對食品市場機會的敏感把握和相機而動就顯得更為突出。

“達利的產品在戰術上并不突出，缺少對市場的精耕細作，但它很善于分析和把握消費者的行為。它初期選擇模仿市場上處在上升期的產品，可以極快地吸引消費者，壯大品牌實力。但隨著消費者觀念的轉變，他們對產品的訴求不再是低價，越來越多的細分市場正在分羹。”

采用特侖蘇一樣的“箱貨營銷”、主打“健康牌”的豆本豆正是達利食品從過去簡單跟隨到聚焦健康趨勢、聚焦消費升級的產品策略體現。這與達利以前的飲料產品定位大相徑庭，達利賴以成名的“以高毛利驅動渠道運作”模式對于豆本豆不一定適用。

確切地說，達利食品作為一家國內大型的食品企業，用小型企業的模式運作三四線市場已駕輕就熟，但要拓展大牌林立的一二線城市市場，這種模式或許并不適合，這也是豆本豆如今面臨滯銷困境的原因之一。

有業內人士指出：部分經銷商看中的并非是高利潤，而是產品的銷量。“經銷商更多的是通過走量來獲取利潤，利潤較低的產品，經銷出去的量大，獲利仍然頗豐。反之，利潤較高的產品，如果沒有一定的銷量，也很難有所收入。”

其次，達利食品的渠道優勢在于大流通市場，當產品進一步下沉到縣級市場，而如果按照達利的模式由縣級經銷商獨自操作大品牌飲料的經驗十分有限，這就需要企業給予一定的人員支持。

并且，隨著飲料市場上的競爭日益激烈，物流、倉儲、人工成本都在普漲，豆本豆也不再具備“毛利優勢”，所謂的“低出廠價”也只是概念。豆本豆經銷商就稱，利樂裝禮盒出廠價22.3元/件，終端放32元/件，價差在10元/件左右，但是要承擔的費用不少。流通終端的陳列費用，全部歸經銷商支付。廠家要求專人專車，3個業務員，廠家只提供1500元/人補貼，一旦達不到要求就扣錢，最終經銷商只能自己補貼，這樣算下來，根本就是賠錢。

對此，營銷專家李志起認為，達利模式“接地氣”的精神值得肯定。但這種模式也存在問題，如果每一次達利都能押對產品則品牌能成功，但一旦新品失敗，則會形成負面連鎖效應。

這也是豆本豆一旦動銷環節出問題，經銷商壓貨嚴重，終端動銷緩慢，庫存大量積壓臨期，過了保質期無法處理，廠家卻不能提供任何解決辦法和解決措施，最終造成廠商之間“相煎何太急”的局面。

而一旦新品讓經銷商失去信心，那么這種無形損失將對達利造成重大打擊——前期的失誤讓達利的經銷商對飲料品牌的產品力難免會打一定折扣。無論豆奶產品市場前景多么誘人，眼下達利必須先正視、解決這一問題，畢竟“攘外必先安內”。