娃哈哈優勢在跨界未能體現，在多元化發展中不能得到好的發揮。娃哈哈在食品飲料業是毫無疑問的老大，宗慶后似乎以為，這個帝國跨出疆界也能無往不利，卻忽視了不同行業的特殊屬性。“任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！” 曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”

　　“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤”， 有業內人士曾經指出。 以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經屬于嬰幼市場，與飲料行業有著截然不同的屬性，進入新行業，娃哈哈引以為豪的品牌、渠道、產品等優勢都大打折扣。

　　首先，品牌力削弱，成為二線。嬰幼行業具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業只能勉強算做二線品牌。“高中檔質量，中低檔價格”的定位也在高居不下的價格面前成為虛設，品牌力和價格無法對等。

　　其次，原有渠道不可用，操作人員缺乏經驗。娃哈哈有一張密布全國各地的飲料銷售網絡，這些銷售人員在飲料界也是身經百戰，但是他們對如何銷售童裝卻不那么專業。

　　第三，生產模式遭質疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產制，與加工廠之間屬于合作關系，不直接參與管理。再則產品設計、生產和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節的，產品設計、生產計劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產時間。這一切都使得娃哈哈童裝的質量無法保障，而質量正是童裝成敗的重要因素。

　　第四，產品乏力。娃哈哈童裝產品硬傷主要表現在兩個方面，一是產品線短缺，終端不得不用其他品牌產品補齊貨架；一是，產品設計無新意，作為行業后來者，不能拿出設計感十足的產品，難以形成較強的終端吸引力。