漫畫鄺飚

　　兩樂改革開放初期搶灘中國市場之時，在中國找到熟悉市場的中方合作伙伴，無疑是快速擴張的最有效辦法。但要實現對瓶裝廠費用的控制力，兩樂明顯感覺現在迫切需要對這個環節有絕對話語權。

　　極度寒冬，百事可樂依然出手闊綽。據外電報道，百事將以60億美元巨資出手抄底最大的兩家瓶裝廠，計劃借此縮減2億美元成本。令外界驚覺百事仍非常有錢的同時，也反映出瓶裝廠的掣肘已成為這位飲料巨頭不得不面對的問題。

　　在中國，百事也同樣拉開整合大幕，悄悄將去年掛牌轉讓的福州百事可樂飲料有限公司64.1%股權納入旗下，提升話事權。采取同樣策略的，還有老對手可口可樂。

　　每年將節省2億美元成本

　　按百事總部公開披露的計劃，其將以約60億美元的價格收購其它股東持有的百事瓶裝集團（PepsiBottlingGroupInc.）和百事美國（PepsiAmericas）兩大裝瓶企業股權，收購方式以現金加股權進行。

　　百事打算以每股29.5美元的現金加股票，收購尚未持有的PBG股權，另以每股23.27美元現金加股票收購PepsiAmericas股權，出價分別比這兩家公司上周的收盤價溢價17%.據彭博信息數據，百事目前已持有PBG33%股權，在PepsiAmericas的持股比率為43%.

　　百事稱，若成功收購這兩家裝瓶公司，將有助于百事精簡制造和配銷流程，縮短從生產到營銷新品所需時間。百事評估，這項并購每年可省2億美元成本，每股盈余可望提高15美分。另一方面，百事借此可望掌控約80%的北美軟性飲料配銷量，這無疑為兩樂在北美大本營持續多年的惡戰爭得更多勝算。

　　百事此番數十億元并購，關鍵點在PBG身上，這部分瓶裝廠業務恰恰正是10年前從百事可樂分拆出去單獨上市的生產銷售業務。其時，百事的目的是把裝瓶資產自母公司資產負債表移除，輕裝上陣，可以更專注于軟飲料本身新產品市場的開發。

　　然而，目前形勢發生了巨大變化。百事可樂主席兼CEO盧英德承認，愈來愈多消費者改喝水、果汁和其它不含二氧化碳的飲料，百事的營運因而受挫，希望在3年內節省12億美元的成本。整體飲料市場的收縮，令產業鏈上瓶裝廠的成本控制空間突顯出來。

　　百事和可口可樂原來的分銷模式幾乎同出一轍，非控股的瓶裝廠遍布大小城市，由瓶裝廠負責產品生產與分銷。在中國，情況也一樣。由兩樂直營的濃縮飲料生產廠把濃縮糖漿賣給合作的裝瓶廠，再由裝瓶廠添加水和其它成分，稀釋過的飲料分裝入瓶，再分銷到終端。由于瓶裝廠多為合作方主導管理，在人員、廣告、營銷策略上難免出現意見分歧。而且，瓶裝廠這個產業鏈往往是費用支出最多的環節。

　　與可口可樂曾經的中糧、太古、嘉里三大集中合作瓶裝廠伙伴不一樣，百事之前中方合作方身份更多、更復雜。這令投資初期，百事謹慎地把瓶裝廠定位為合作企業。1994年，百事在上海成立百事（中國）投資有限公司，才使之在中國的業務與投資發展融為一體，逐步完成對每個罐瓶廠的投資參股改造，從而建立直接營銷能力，增強產品的市場滲透力。

　　然而，由于各廠間股權與利益方不同，全國20多個瓶裝廠的協調管理還不是一件易事。為此，百事還成立了隸屬飲料工業協會的罐瓶廠協作會，由各罐瓶廠作為理事單位，各廠總經理為理事。這個框架的建立，目的是確保各個罐瓶廠不跨區銷售產品，以維護百事在中國的整個價格體系不因各方利益遭受沖擊。但該維護措施后來也引發瓶裝廠合作方一連串的反彈，一定程度上令瓶裝廠的矛盾突顯出來。

　　兩樂中國合力大收編

　　百事CEO盧英德認為，需大幅改革配銷系統才能繼續成長。此舉被投資界認為這是其2006年上任來最積極的一個舉動。

　　百事中國市場上生產和通路系統的重整，也進行得如火如荼。百事可樂（中國）新聞發言人21日接受本報記者采訪時稱，目前百事在中國有22個瓶裝廠，有合作、合資和獨資幾種方式。雖然未透露在華獨資瓶裝廠的比例，但證實百事已經福州百事可樂瓶裝廠上實現控股。去年10月，百事在中國第一批瓶裝廠之一，福州百事可樂飲料有限公司64.1%股權公開轉讓，轉讓底價7663.82萬元。其時，外界認為這是百事重新整合瓶裝廠控制權的關鍵風向。接盤這部分股權后，百事從原來的持股17.1%，一下提高到81.2%的控股地位。

　　瓶裝廠控股權上的努力，老對手可口可樂與百事的方向是一致的。近兩年，可口可樂加大渠道主導權的動作頻頻展現。先是2006年購入瓶裝廠合作三巨頭之一嘉里股權，實現對華中瓶裝廠的控股。2007年，又以北京瓶裝廠與中糧可口可樂換回了成都、哈爾濱、昆明、太原、武漢、吉林共6家潛力市場裝瓶廠的股權。從市場版圖上，可口可樂主導華北和西北地區的話事權。今年3月，哈爾濱可口可樂飲料有限公司9.7%的國資股權公開掛牌，無疑又成為可口可樂增大控制權的機會。