2004年，雪花啤酒剛剛進入杭州市場時，其收購的浙江錢江啤酒在當地的市場份額不到30%，60%以上的市場份額則由西湖啤酒占據。即使原有錢江啤酒的市場份額能夠全部轉移給雪花啤酒，也不足以與西湖啤酒競爭。然而在數年的經營之后，兩者的市場地位被雪花啤酒來了個“大逆轉”：雪花啤酒在杭州的市場份額接近80%，而西湖啤酒則已經降至20%以下，最終被雪花啤酒收購。

    再比如哈爾濱市場，收購新三星的時候，雪花啤酒在哈爾濱的市場份額不足20%，現在已經達到60%；收購前，雪花啤酒高檔產品在哈爾濱市場一瓶沒有，現在有50%。

    雪花啤酒真正的區域擴張策略是：在一個新市場里，先通過產品品質及品牌運作站穩腳跟、取得優勢、擴大優勢，最后成功反轉。而競爭對手在失去了市場地位后，被收購往往成了其最好且雙贏的選擇。

    關于管理，原華潤集團總經理寧高寧曾寫過26只貓和1只老虎的故事，廣為流傳。26只貓就是指當時華潤的26家啤酒廠，那只大老虎則是未來的啤酒集團。而市場上則有很多狼（競爭對手）在伺機而動，想吃掉這26只貓。“如果我們不變成老虎，就會被狼吃掉！”而如今，已經擁有了35個生產基地的華潤，又是如何將這35只貓變成一只老虎的呢？

    華潤先將每只“貓”變強。華潤收購每一家企業之后，除了帶來資本，更換了設備，提高了產品質量以外。更重要的是提高了管理方面的能力。

    更重要的是，每一次并購之后，雪花啤酒并沒有延續使用被收購企業的品牌，而是統一為“雪花”品牌。因而對于雪花而言，并購只是部分解決了產能和渠道資源，而不能直接“繼承”市場份額。20世紀90年代外資的直接并購沒有獲得市場上的成功，雪花啤酒在國內的并購也并不是其獲得市場份額的決定性因素。

    所謂雪花大品牌戰略是一場“豪賭”的看法，是因為當時“沒看懂”;今天“看懂了”，卻又“來不及”了。支撐雪花準確做出這一有關品牌的戰略論斷的，是雪花啤酒對消費者從戰略層面的真正重視。沒有對消費者的深刻洞察，就不可能有對中國啤酒業未來的洞見，也就不可能有顛覆當時所有業內品牌觀點的雪花大品牌戰略。