雖然說煙臺啤酒與青島啤酒的合作是雙贏之舉，彼此也從中獲得各自的發展所需，又互為依托彼此促進取得了很好的發展。然而，對于未來的發展，雙方的合作也面臨著諸多的挑戰。
　　郭新章分析說，對于青島啤酒而言，面臨的挑戰就是運營管理和體系建設，這也是啤酒巨頭未來的競爭根本所在。
　　所謂運營管理與體系建設，是品牌與資本之外的管理要素，現代市場的競爭，已是價值鏈的競爭，就是“產品——品牌——渠道——終端——消費者”價值鏈整體的競爭。運營就是價值鏈各要素的指標設定和體現，而支持指標持續實現并形成閉環管理的就是體系。體系的主體就是人，客體是制度。青島啤酒具有強大的品牌溢價能力，贏得了消費者的認同，但是如果品牌高高在上，與渠道、終端、消費者不能形成有效的承接和落地，品牌就不能形成市場價值，甚至形成高處不勝寒的境地。作為大眾消費的中低檔酒，是與競爭對手對位競爭的焦點，不僅要與渠道、終端、消費者形成有效的承接，更重要的是速度和效率。
　　“公司面臨第二個挑戰，是企業如何面對青島啤酒品牌和煙臺啤酒品牌的問題，這個問題是擺在煙臺啤酒人面前的問題，如何來處理這個關系？這里面既要有責任感，又要克服狹隘的意識，既然青島啤酒和煙臺啤酒合作了，那么青島啤酒品牌也就是我們的品牌，我們要負擔起這個責任來保護青島啤酒品牌，愛護青島啤酒品牌。同時，我們還是煙臺啤酒品牌的‘保護神’，我們還要豐富和發展這個品牌，這也是我們的責任，但也不能固守著煙臺啤酒品牌，該舍棄的還是要舍棄的。不能片面地認為青島啤酒品牌不是我們原有的品牌，煙臺啤酒品牌是我們的啤酒品牌這種想法，這是不對的，一定要克服這個問題。無論品牌姓‘煙’還是姓‘青’，我們都要維護，要求企業自上而下都有一個意識的轉變，發展才是王道。”郭新章表示說。
　　合作之后，我們還面臨的挑戰就是對整個系統，從管理到工人，從生產到銷售全系統要全面地提高學習能力。例如，技術人員要掌握操作流程，營銷人員也應該有銷售點的掌握，產品是干什么的，產品的屬性是什么，產品的目標消費群體是什么，產品有什么核心優勢，產品有什么不足，要把這些問題弄明白了。還有，就是價格問題。價格問題有兩個“緯度”：一個是消費者能不能接受，第二個就是獲利空間和成本；因為企業是以盈利為目的的組織，一般而言就這兩個“緯度”，如果說有第三“緯度”的話，就是競爭，通過一定的策略讓更多的人接受產品，促銷和廣告對品牌起到提升的作用。
　　2010年下半年，青島啤酒山東省區提出了“以城市大區為管理單元，以縣級市場為業務單元”的市場開發系統工程，旨在將銷售管理職能由省區向城市大區下移，提高城市大區市場競爭反應速度，增強銷售策略因地制宜性。要求城市大區完善銷售管理體系，強化運營能力，通過抓管理來抓銷售。
　　發展與挑戰總是并存的，面對日益激烈的市場競爭，作為青島啤酒的營銷管理者，對于企業未來的發展，郭新章指出，“作為企業的管理者，我們一定要認清楚目前的競爭形勢，摒棄單純以銷量和促銷為導向的銷售模式，重視城市大區體系建設，增強運營管理能力，真正實現通過抓管理來抓銷售，讓市場實現持續、健康、快速的發展，打造青島啤酒核心基礎市場。”