在行業低迷期，市場往往容易陷入兩種極端：要么盲目追逐少數如茅臺這樣的頭部企業為“避風港”，將其神化為萬能解藥；要么消極觀望，以環境為借口停滯不前。

茅臺本質上只是一個企業，既無義務也無力承擔整個行業興衰的責任。將行業困境的解決寄托于某個“標桿企業”身上，本質上是一種逃避現實的懶惰思維。我們需要更清醒地認識到，行業的突圍從來靠的不是“救世主”，而是每個參與者的主動作為，這是一種清醒的生存智慧，更是穿越周期的核心競爭力。

茅臺為何“擔不起”？商業本質的五個真相

●一是行業分工的客觀規律。

茅臺是白酒行業的頂級品牌，但它的成功建立在高端消費市場，與大眾消費市場存在“需求斷層”。就像奢侈品巨頭LVMH無法解決快消品行業的庫存問題一樣，茅臺的增長邏輯與行業基本盤有著不同的軌跡。

●二是資本市場的認知錯配。

投資者將茅臺視為“避險資產”，本質上是對經濟不確定性的恐慌性選擇，這種資金虹吸效應導致2023年茅臺占白酒板塊市值56%，這反而可能加劇了行業馬太效應，擠壓中小企業的創新空間。

●三是社會情緒的投射失真。

公眾對茅臺的過度關注，實質是將復雜的經濟問題簡化為“尋找標桿”的心理安慰，這掩蓋了真正需要解決的結構性矛盾——產能過剩、消費分化、渠道變革和服務力欠缺等。

●四是企業能力的邊界限制。

即便茅臺想承擔行業責任，其管理半徑也僅能覆蓋供應鏈上下游，無法解決全行業的渠道壓貨、價格倒掛等深層次問題。

●五是商業倫理的悖論。

一方面，要求一家上市公司犧牲股東利益去“救行業”，這顯然違背了現代公司治理的基本原則；另一方面，茅臺價格“失守”2000元大關，就成了行業的“罪人”。一家公眾企業的產品價格漲跌與否，與整個產業有何干系？

誰該承擔責任？重構行業健康的三大主體

當下，酒業低迷是多種因素共同作用的結果，歸咎某一方都是不科學的。筆者在這里主要談三大主體：政府和行業協會作為規則的制定者，無疑擔負著重大責任；頭部企業作為技術的引領者，無形中也成為整個產業的模仿對象，行業標桿有時不小心也會成為眾矢之的；中小企業看似處于草莽狀態，其實是產業創新的試驗田。風起于青萍之末，變革，往往從基層開始。

如果羅列出責任清單，從不同維度去看責任歸屬可能更清晰——也即目前酒類市場存在的問題：去產能標準、稅收梯度政策、打擊假冒偽劣、規范渠道秩序、人才溢出效應、擁抱消費情緒、差異化定位、區域市場深耕、創新轉型等。

目前，國內消費信心恢復緩慢，中高端酒類購買力下降，尤其是消費者對非必需品消費更加謹慎——消費邏輯變了，這一關鍵點必須引起酒企的高度重視。

超越“茅臺敘事”的破局思維

從“看標桿”到“挖需求”，收縮戰線，鍛造核心能力。用“需求拆解法”將大品類分解為100+微場景，白酒以及各酒種均可切入“解壓微醺”“佐餐小酒”等。

從“等風來”到“造風去”，逆向創新，重構價值鏈條。用“需求降級”思維，在中高端白酒的紅海中推出簡配版產品，覆蓋下沉市場，或用服務化轉型提升粘性。

從“罵環境”到“改基因”，組織淬火，建設反脆弱團隊。華為“冬天論”從不過時，定期做“極限生存推演”，用虛擬項目制保持組織活力。

在這，筆者開個診斷清單，您的企業是否具備“寒冬基因”：一是現金流能否支撐18個月零收入？二是組織架構是否允許30%的人員快速轉崗？三是有無埋點收集產業鏈末梢數據？

歷史總在證明麥肯錫數據的準確性：行業低谷期誕生的創新比繁榮期多出47%。行業低谷期最危險的從來不是外部環境，而是內部思維的固化。

當別人在討論茅臺股價時，務實者已在打磨供應鏈；當市場抱怨需求不足時，破局者正用微創新測試用戶痛點。“臨淵羨魚，不如退而結網”，所謂“退”，是戰略聚焦；所謂“結網”，是構建他人短期無法復制的系統能力，這才是商業世界真正的“反周期”生存法則。

正如管理大師德魯克所言：“動蕩時代最大的風險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。” 

行業的重生，永遠始于第一個放下抱怨、拿起工具的實干者。（作者系酒業公益品牌酉賢創始人、黃河文明與酒文化淵源探索發起人、酒業觀察家和培訓專家）