沒有戰略,或者戰略易變搖擺的公司一定不能成為好公司。

    在中國資本市場的案例中,有很多公司就消亡于戰略缺失、易變,或者模糊的戰略問題上。

    水井坊是一家有戰略的公司嗎？如果用10年來觀察它,你能肯定回答它10年后是一家什么樣的公司嗎？你可能會猶豫。

    為什么會讓你猶豫呢？因為它搖擺不定的戰略。

    3月23日,這家公司決定重振“全興”品牌,這是水井坊10年間的多次反復了。

    在此之前的10年里,水井坊的主營業務經歷了1996年以醫藥為主業,轉變為酒業;醫藥資產隨后幾進幾出;從全興變為水井坊;2003年意圖剝離水井坊資產裝入醫藥產業;高管ＭＢＯ;形成酒業、地產雙主業;高管控股的大股東引進帝亞吉歐;再次整全“全興”品牌。

    看看,這10年間這家公司戰略上幾乎沒有堅定過。要知道,此次意欲整合的“全興”品牌和影響力,實際上已經名存實亡。

    在它的歷史上來看,水井坊最嚴重的錯誤犯在2003年,差點釀成最大的一個悲劇。

    這一年,名稱還叫“全興股份”的水井坊說,將其擁有的與酒業經營相關的全部權益性資產評估5.89億,按1:1等值確定,轉讓給全興集團。同時,大力發展藥業。

    原因是什么呢？列出四大因素:

    一、酒類消費稅影響,效益急劇下降;

    二、中低產品已無優勢;

    三、酒類資產需要投入,財務負擔重,首次虧損;

    四、藥業資產已有規模和盈利能力。
   
    水井坊當時首次說“有ＳＴ風險”。

    事實是這樣的嗎？或者說水井坊后來6年的走勢印證了它的判斷嗎？

    顯然沒有。不僅沒有,而且判斷還完全相反。

    2003年起,水井坊酒類資產表現出了非常不一般的盈利能力,2004年凈利潤7043萬元,2005年7781萬元,2006年1.01億,2007年4.32億,2008年4.88億。

    反而被其高調看好的藥業資產,最后一蹶不振,不斷虧損,最后低價變賣了。

    這次重要戰略判斷,險些葬送了水井坊。我們看到,此次之后,其折搖擺的戰略判斷并無大的改觀。

    比如,其在2003年全興集團被高管ＭＢＯ后,隨之2006年就將其43％的股份轉手給了帝亞吉歐。而且,我們從帝亞吉歐進后,并沒有發現這家國際公司為水井坊帶來直接業務和管理效能。

    水井坊戰略的搖擺和模糊主要表現在酒業和藥業之間的舉棋不定,這兩部分資產的騰挪轉換不斷上演。2004年全興集團以現金收購了全興股份所持四川制藥股份17,396萬股(占股份總額的67.499%),主營業務由過去以酒業、藥業、包裝印刷業為主集中向以酒業為主,酒業以中高檔產品為主的產銷結構調整。

    2005年水井坊的白酒類產品形成了以“水井坊”、“全興”品牌的高、中檔產品為主,以“成都”大曲、全興系列為輔的產品結構模式。但在2006年,水井坊令人吃驚地進入了房地產領域,并且在隨后的幾年不斷加大開發力度。而現在,曾以“中國白酒第一坊”為名力推的水井坊系列又開始讓位于已經逐漸沒落的全興系列。

    水井坊到底想做什么？似乎沒有人真正知道。