2007年，三家杜康企業的變化成為了中國白酒行業的熱點。2007年新春剛過，河南汝陽杜康就邁進破產門檻，同處一城的伊川杜康迅速組建河南杜康投資集團并以前所未有的高調入市，掀起“結束鼎立，走向統一”的浪潮。為此，近百家新聞媒體對此進行了長期跟蹤采訪報道，似乎杜康的重新崛起很快就要變為現實。

2008年初，伴隨著汝陽杜康商標的勝訴，已經破產的汝陽杜康又突然傳出正在與貴州茅臺集團商談兼并合作事宜。遠在千里之外的陜西白水杜康也不甘示弱，開始主動出擊：高調宣布未來三個五年計劃，實施235工程，構建2+3品牌戰略等。

    　作為中華民族文化歷史的一枝瑰寶，杜康的崛起和統一是十幾億國民的共同心愿。目前，三家杜康再一次成為了全國酒行業關注的焦點。然而，尚且處于三國鼎立、各自奮戰時期的三家杜康為重新崛起做好準備了嗎？

    　在競爭異常激烈的市場經濟環境下，現代企業的成功存活是三分靠技術，七分靠管理。先進的管理在一定程度上可以彌補落后的技術和匱乏的資金，而先進的技術和充裕的資金卻不能夠彌補落后的管理。

    　伊川杜康組建河南杜康投資集團公司只是萬里長征的第一步，“結束鼎立，實現統一。”還需要一個漫長的過程。就目前的三家杜康企業的現狀來說，無論是哪一個企業都還不具備兼并另外任何一家企業的實力和精力。

　　因此，要擔負起振興杜康這一歷史重任，無論是河南杜康投資集團或者是白水杜康乃至改制后的汝陽杜康，首先，還必需從人才儲備、管理機制、市場操作上苦下功夫，先要做強做大自己，而后再圖謀更大的發展，而不是繼續步歷史后塵，禍起蕭墻，進行低層次的內部戰爭。

    　由于長時期的“三家鼎立，兩伊大戰”，三家杜康不僅錯過了白酒行業千載難逢的做強做大良機，浪費了各自寶貴的時間、精力和資源，而且嚴重損害了杜康品牌在廣大消費者心目中的神圣形象，擾亂了渠道和價格秩序，使杜康長期委身于中低檔品牌的行列。

    　今天的三家杜康企業無論是資金實力、規模效益、品牌拉力還是市場份額、操作水平、人才儲備等方面與國內很多同行企業相比還有著很大的差距，但作為白酒鼻祖的杜康卻擁有著很多其他企業所不可比擬的、得天獨厚的優勢資本。因此，如何的積聚人才科學地進行市場規劃和操作，如何揚長避短化不利為有利，充分發揮自己的優勢抓緊歷史機遇就成了任何一家杜康企業崛起的決定因素。

    　企業存在的主要目的就是為了盈利，從而才能發展企業服務社會。無論是剛成立的河南杜康投資集團公司，還是破產后正在重組的汝陽杜康乃至陜西白水杜康都不例外，任何企業都期望能夠找到自己盈利的戰略藍海。

　　然而，在競爭異常激烈的白酒市場，要找到杜康企業贏利的戰略藍海，迅速做強做大自己，杜康人必須明白杜康長遠的戰略及市場定位、杜康酒的定位和核心價值等重要問題，才能為自己確定位置，理清方向，真正找到杜康的贏利地圖。

    　三家杜康公司減少內耗，充分發揮企業各自的特點和優點，盡快做強做大自己才是三家企業現階段的最好出路。只有三家杜康企業實現真正的統一，統一后的杜康企業在管理上實現實質性的改變，我們才敢說：杜康的崛起，已經是為期不遠了！