近年來，不少二線葡萄酒新貴動輒以上億元砸向市場，屢出新招意圖顛覆葡萄酒市場格局，與之相比，華東葡萄酒“從青島走向山東，謀劃全國”的運作策略似乎更加傳統(tǒng)而低調(diào)。但是，這并不能掩蓋華東葡萄酒瞄準一線品牌的決心。

　　說起華東葡萄酒，許多人都會把它與優(yōu)質(zhì)干白葡萄酒和“青島王”劃上等號。進入2007年，令業(yè)界所嘖嘖稱奇的卻是華東葡萄酒所表現(xiàn)出的高成長性。

　　“今年，華東葡萄酒在濟南、威海等市場上的成長速度非常快，鋪貨率高，經(jīng)銷商也很有熱情。從青島走出來之后，華東葡萄酒未來的表現(xiàn)很令人期待。”在今年上半年，白洋河董事長張濤在接受記者關于二線品牌成長話題的采訪時，對華東葡萄酒做出了如此的判斷。

　　事實上，華東葡萄酒總經(jīng)理張正欣（時任青島飲料集團董事長兼總經(jīng)理）早在2005年便已提出華東的戰(zhàn)略構想：“華東將以速度沖擊規(guī)模化，進行擴張是既定部署。”為此，華東在2005年、2006年兩年時間內(nèi)，通過收購青島葡萄酒廠、打造華東·百利酒莊等大手筆運作，為華東葡萄酒從眾多二線品牌中脫穎而出做好了鋪墊。

　　華東葡萄酒公司執(zhí)行總經(jīng)理劉紅梅在接受本刊記者采訪時，斬釘截鐵地說：“華東成為一線主流品牌的日子已不遠，請拭目以待。”

　　“狼”團隊的跨越

　　劉紅梅的信心來源于：“華東營銷團隊有一股狼的精神，不服輸，能堅持。企業(yè)正是有了這樣的文化底蘊，華東葡萄酒才能在競爭中不斷自我超越。”

　　憑借著在區(qū)域市場上的精耕細作，華東葡萄酒早在2004年時上交利稅便已排在了國內(nèi)葡萄酒企業(yè)的前六強。然而，這樣一個強勢區(qū)域品牌的形成卻并非一朝一夕之功。在劉紅梅的眼中，成立22年的華東葡萄酒從1985年到1992年是創(chuàng)業(yè)的第一階段，華東干白葡萄酒的美譽也自此奠定。

　　進入到1996年，錯失“干紅熱”成為華東葡萄酒發(fā)展的一道分水嶺，華東陷入到了發(fā)展困難的第二階段。據(jù)了解，其突出表現(xiàn)便是華東葡萄酒在市場上的產(chǎn)品依舊為老三樣“佳美”、“薏絲琳”、“莎當妮”。1998年，華東葡萄酒公司的賬面資金已經(jīng)為零；次年，華東葡萄酒的銷售額僅2000萬，負債5000萬，呈現(xiàn)出負增長的態(tài)勢。

　　此時的華東葡萄酒已經(jīng)到了緊要的關頭，華東葡萄酒公司新任總經(jīng)理張正欣的出現(xiàn)阻止了一個品牌的末路。看到華東當時的困境，張正欣響亮的提出了“二次創(chuàng)業(yè)，重振華東”的口號，敢打硬仗的華東營銷團隊花了5年的時間在青島市城區(qū)市場上重新建立起華東葡萄酒的強勢地位。此時的華東葡萄酒，僅青島市城區(qū)市場上的銷售便已過億，企業(yè)運作被全面盤活。

　　談起這一切時，2003年從英國留學歸來重新加入華東葡萄酒公司并負責銷售工作的劉紅梅很是感慨：“張總率領營銷團隊所一手建立起的青島市場，就如同當年紅軍所建立起的一塊根據(jù)地。有了這個基礎，華東葡萄酒才能談得上更大的發(fā)展。”

　　三步戰(zhàn)略沖刺一線品牌

　　2005年，青島飲料集團的成立給快速崛起的華東葡萄酒提供了更為強有力的支持。其中，最為明顯的一點變化便是華東葡萄酒由以往的“守城”，逐步走向“攻堅”。劉紅梅將華東的擴張定位于循序漸進式的市場策略，并提出新的戰(zhàn)略目標：“鞏固大青島，三年做山東，五年做全國，2010年成為全國知名品牌。”

　　鞏固“大青島”

　　早在2003年，華東葡萄酒年銷售額已達1億多元，僅青島城區(qū)市場銷售額就過億，處于快速發(fā)展過程中的華東受到區(qū)域市場容量有限的制約。

　　2004年開始，劉紅梅提出“大青島”市場的概念，將青島周邊6縣市重新統(tǒng)籌到青島市場當中。此舉既可以視為華東為鞏固青島市場所做出的努力，從另一方面來說也是華東啟動規(guī)模化市場擴張計劃的開始。

　　但就在此時，競爭對手也開始發(fā)力。張裕在2005年瞄準了在山東最后的一塊“硬骨頭”——青島，宣布將搶占青島50%的市場份額。此時，作為執(zhí)行總經(jīng)理的劉紅梅甚至和許多A類酒店一家一家地談判，在加強了銷售終端控制力的同時，充分保證經(jīng)銷商的利潤空間，在渠道上進行嚴防死守。

　　一年時間下來，華東在青島市場的占有率上升到90%，華東的根據(jù)地市場得到了進一步的鞏固。對此，劉紅梅表示：“華東的競爭力更多地體現(xiàn)在消費者的品牌忠誠度上，‘大青島’概念的提出，使得華東在青島整個地區(qū)的鋪貨范圍進一步擴大。未來的發(fā)展，‘大青島’市場依舊是華東向外擴張所必需的利潤來源點。”

　　三年做山東

　　在鞏固大青島的同時，華東葡萄酒啟動了“三年做山東”的戰(zhàn)略。2004年，華東在山東市場（除青島外）的銷售額僅為700萬；到2005年，一躍至3000萬的成績；2006年，增長到5000萬。

　　繼為預熱市場所作的“奧運齊魯網(wǎng)工程”后，2005年初華東又啟動了“商超渠道建造工程”，讓以前只在餐飲終端銷售的華東葡萄酒進入了商超渠道，借此機會，華東一舉在山東七個主要的城市中設立了七大辦事處，對山東全境的市場進行監(jiān)管、協(xié)調(diào)和市場運作。

　　盡管劉紅梅始終強調(diào)，“華東的競爭對手只有自己，只有學會堅持、博弈和差異化運作，華東才能在市場上立于不敗之地”。但華東要想做山東市場，張裕的強勢地位是無法回避的。在山東市場，張裕為追求比較高的鋪貨率，產(chǎn)品線拉得很開。

　　而華東一直以來定位于高端產(chǎn)品，華東·獵王谷酒莊、華東·百利酒莊更是國內(nèi)高端葡萄酒的代表性產(chǎn)品，劉紅梅也坦陳：“在價格上，華東葡萄酒沒有優(yōu)勢。”在此情況下，2006年華東葡萄酒所控品牌青島牌葡萄酒的復出，被業(yè)界認為是華東葡萄酒公司完善其產(chǎn)品鏈、構建完整品牌線的重要一環(huán)。

　　2007年，劉紅梅對山東市場的預期目標是：“達到１個億的銷售額。”

　　“大客戶制”謀全國

　　通過多年的潛心耕耘，華東全國市場布局基本完成，在許多城市已經(jīng)能看到華東葡萄酒的身影。但是，與一線品牌相比，華東葡萄酒在山東省外市場上的銷售尚有一定的差距。

　　值得注意的是，繼長城之后，華東葡萄酒成為在全國范圍內(nèi)實行大客戶制的又一葡萄酒企業(yè)。據(jù)了解，華東葡萄酒先后與浙江商源、泰利酒業(yè)、北京紫禁紅等多家大型經(jīng)銷商正式開展合作，并簽署了價值幾個億的銷售合同。在福建市場上，更是找到了青島啤酒的夜場專供商。

　　“在競爭激烈的一線市場，我們主要采取逐漸滲透的策略，穩(wěn)步發(fā)展；同時，積極尋找合適的大客戶資源，通過與其進行戰(zhàn)略合作實現(xiàn)市場啟動。總之，根據(jù)不同市場的情況采取不同的策略，讓華東葡萄酒成為全國性品牌。至于大客戶制好與不好，主要還要看能否適合現(xiàn)階段華東的發(fā)展需求。”劉紅梅說。
作者：郭曉霜