提起華豐牌方便面，相信許多人并不陌生。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代初期的珠海華豐食品公司（以下簡稱華豐）曾經(jīng)是中國最大的方便面生產(chǎn)企業(yè)，其推出的華豐牌三鮮伊面在80年代曾熱銷全國，在康師傅、統(tǒng)一進(jìn)軍大陸市場之前，一直占據(jù)著中國方便面市場的霸主地位。90年代初期，印尼金光集團(tuán)購得華豐多數(shù)股份，成為華豐的新東家。隨著金光集團(tuán)的資金注入，華豐相繼在全國各地開設(shè)了十余生產(chǎn)工廠，并相繼推出華豐2000、干拌一族、華豐面館、掌上脆等系列產(chǎn)品。在市場推廣方面，華豐也進(jìn)行了較大規(guī)模的投入，在全國各地成立了數(shù)十家銷售分公司，聘請著名藝人拍攝廣告片，與新浪網(wǎng)合作，首推網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)廣告。

 
但是，金光集團(tuán)對華豐的收購并沒有向好的方向發(fā)展。作為新東家，為了更好地對華豐進(jìn)行管理，金光集團(tuán)大批撤換了華豐的高層人員，然后不惜重金，從中國香港、臺灣地區(qū)招募各類資深市場營運(yùn)人員充實(shí)華豐。可惜的是，這些市場營運(yùn)人員只是熟知當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境及運(yùn)作手法，但對復(fù)雜的內(nèi)地市場了解甚少，可他們又不愿意對內(nèi)地的市場特性進(jìn)行深入了解和學(xué)習(xí)，自以為在香港、臺灣積累了豐富的市場操作經(jīng)驗(yàn)，面對表面上看起來落后的內(nèi)地市場，他們以為操作起來應(yīng)該是輕車熟路，是三個(gè)手指捏田螺──穩(wěn)穩(wěn)的。

這些并不熟悉內(nèi)地市場的香港、臺灣管理人員進(jìn)駐華豐后，重新制定了市場開發(fā)、管理和營運(yùn)政策，在全國各地迅速建立起眾多分支機(jī)構(gòu)，架空經(jīng)銷商，開展直營。這些做法使得華豐的市場策略變得復(fù)雜化。從表面上看，這些做法都符合現(xiàn)代市場營銷學(xué)理論，例如深度分銷、精細(xì)化操作、縮短渠道，等等，但實(shí)際上卻與內(nèi)地市場嚴(yán)重脫節(jié)，尤其是忽視了經(jīng)銷商的巨大作用。過早拋棄經(jīng)銷商，在時(shí)機(jī)尚不成熟的情況下，華豐就迫不及待地開展直營，大量緊急招聘來的新員工根本無法確保工作質(zhì)量。與此同時(shí)，康師傅、統(tǒng)一對內(nèi)地市場發(fā)動(dòng)了強(qiáng)大攻勢，它們在很好地熟悉內(nèi)地市場的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化經(jīng)銷商的作用，發(fā)揮本土員工的作用，強(qiáng)化循序漸進(jìn)的市場推進(jìn)策略，逐漸占據(jù)了越來越多的市場份額。從90年代中期開始，華豐的市場份額嚴(yán)重萎縮，銷售費(fèi)用居高不下，利潤大幅下降。到了90年代末期，華豐開始虧損，至今未有起色。

“本本主義導(dǎo)致華豐營銷模式不匹配作者

■案例點(diǎn)評上海英昂企業(yè)咨詢公司CKO潘文富

天香薈萃系列方便面的產(chǎn)品品質(zhì)和包裝都很不錯(cuò)，很有競爭力，那么華豐為什么會失敗呢？俗話說：沒有不成熟的市場，只有不成熟的市場認(rèn)識；沒有不稱職的員工，只有不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。華豐推出天香薈萃系列方便面之所以失敗，主要是由于其管理層對內(nèi)地市場以及對自己公司的錯(cuò)誤認(rèn)識所導(dǎo)致的。

■渠道導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向

在中國內(nèi)地的快速消費(fèi)品市場上，目前仍然是渠道導(dǎo)向?yàn)橹鳌a(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)檩o。對于生產(chǎn)廠家來說，擁有好的銷售網(wǎng)絡(luò)，要大大優(yōu)于僅僅擁有好的產(chǎn)品。而華豐的高層管理人員卻固守于其原有的思維習(xí)慣，認(rèn)為只要有好的產(chǎn)品就不愁打不開市場，而沒有審視其現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)的能力和質(zhì)量。事實(shí)上，華豐的銷售渠道已經(jīng)嚴(yán)重萎縮，基本上集中于二、三線城市乃至農(nóng)村市場，根本無法承擔(dān)高檔產(chǎn)品的銷售任務(wù)。

■未曾考慮業(yè)務(wù)人員的利益

這是許多企業(yè)推廣新產(chǎn)品時(shí)失敗的主要原因。也就是說，在整個(gè)新產(chǎn)品的上市計(jì)劃中，未曾考慮一線員工在新產(chǎn)品推廣過程中的收益，而只是簡單地把它當(dāng)作工作任務(wù)交給一線業(yè)務(wù)人員，沒有為新產(chǎn)品的推廣單獨(dú)設(shè)立獎(jiǎng)金，以利益驅(qū)動(dòng)一線業(yè)務(wù)人員推廣新產(chǎn)品的熱情，業(yè)務(wù)人員對新產(chǎn)品的銷售自然是沒有多大興趣，加之新產(chǎn)品的推廣活動(dòng)很費(fèi)勁，所以一線業(yè)務(wù)人員自然對新產(chǎn)品的推廣活動(dòng)敷衍了事。

■未曾考慮業(yè)務(wù)人員的市場操作習(xí)慣

華豐此前一直是以銷售低檔產(chǎn)品為主，業(yè)務(wù)人員已經(jīng)熟悉了這種低檔產(chǎn)品的操作模式，他們采用的終端促銷手段就是做特價(jià)，采用的渠道促銷手段就是加大贈送的比例(例如由銷售100箱送3箱提高到銷售100箱送5箱)。而高檔產(chǎn)品不同于低檔產(chǎn)品，低檔產(chǎn)品可以通過價(jià)格形式進(jìn)行促銷走貨，但高檔產(chǎn)品在最初面市時(shí)基本上屬于不成熟產(chǎn)品，形不成價(jià)格標(biāo)尺，單純在價(jià)格上做文章是沒有用的。華豐理應(yīng)在產(chǎn)品的線下推廣、品牌的宣傳上多做工作，花費(fèi)一定的時(shí)間，逐漸把天香薈萃系列方便面的產(chǎn)品理念和品牌形象植根于客戶和消費(fèi)者的心里，在此基礎(chǔ)上，才能涉及價(jià)格推動(dòng)力。由于華豐的業(yè)務(wù)人員習(xí)慣于價(jià)格推動(dòng)方式，他們看不到高檔產(chǎn)品與低檔產(chǎn)品推廣方式的不同，所以，新面市不久，他們便開始申請?zhí)貎r(jià)銷售，試圖進(jìn)行渠道推動(dòng)。

■錯(cuò)誤地使用了全線市場、全線渠道策略

內(nèi)部的員工也好，外部的經(jīng)銷商和終端也好，大家普遍對新產(chǎn)品能否受到市場歡迎不太自信。這時(shí)，如果能有一個(gè)樣板市場能從正面證明新產(chǎn)品的生命力，將有助于樹立內(nèi)部員工和外部客戶的信心。而且傳統(tǒng)渠道和KA賣場渠道對新產(chǎn)品的引進(jìn)有著不同的態(tài)度，巧妙地利用傳統(tǒng)渠道和KA賣場之間的微妙關(guān)系，可以大大促進(jìn)傳統(tǒng)渠道的接受程度，降低KA賣場的進(jìn)場難度。然而華豐的高層管理人員根本沒有考慮這么多，新產(chǎn)品一面市，就要求在全國所有市場上以全渠道方式進(jìn)行全線推廣，最終是全線推廣變成了全線退貨。

■品牌的認(rèn)知度過低

有時(shí)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知與企業(yè)的品牌設(shè)計(jì)并不一致。華豐的高層管理人員認(rèn)為高檔產(chǎn)品就一定能提升品牌形象，其實(shí)事情并不是這么簡單。消費(fèi)者已經(jīng)把華豐定位成一個(gè)沒落的、低檔的牌子，在這個(gè)老舊的牌子下面突然冒出個(gè)所謂的全新高檔產(chǎn)品，消費(fèi)者自然是很難接受的，這就好像一直生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)的工廠突然開始生產(chǎn)跑車了，消費(fèi)者能接受它生產(chǎn)的跑車嗎？答案是否定的。