中國茶企“全產業鏈”要控制風險  1-04

最近接觸到很多茶商，都在考慮企業向上游，或者向下游延伸，打通產業鏈。做生產的想建立自己的銷售渠道，來支持自己今后的企業規模擴大要求；做銷售的想建立自己的基地，來保證自己的貨源穩定、質量可靠的要求。從提升企業對渠道掌控，或者對貨源掌控能力建設來說，這種想法都沒有錯。

　　企業打破行業分工，同時介入產業鏈上下游多個環節，形成一定內部供需關系，將生產、營銷或其他活動置于同一所有權控制之下，通過行政的內部化手段來抵御外部市場的不確定性。這種垂直一體化戰略可能為企業降低交易成本，比如保證穩定的貨源供應和合理的價格。因此，向上下游延伸，實施垂直一體化能避免價格被上下游所控制。另外，以垂直一體化介入上下游，有可能提高本行業的進入門檻，參與上下游活動也可能獲得某些額外的競爭力，比如商業信息上的優勢。

　　雖然向上下游延伸可能為企業帶來優勢，但也存在相當風險。垂直一體化經營會導致企業專業化不足并分散核心能力，同時還增加了企業內部協同和聯動的風險。在目前大多數茶葉企業實力比較弱小，還沒有建立起運營團隊，企業經營主要依靠企業的老板自己的個人能力來運作情況下，顯然“固本”更為重要。

　　在山東，有一家以鐵觀音銷售為主的企業跟我談他的想法，想回安溪建茶葉基地和加工廠。這么一來，他的經營活動就會發生很大改變，以前是一個中心，在濟南做好銷售就可以。但如果在安溪建基地，自己加工茶葉，就變成兩個中心，甚至三個中心，要兼顧茶葉的茶園、茶廠和銷售。如果沒有一個合適團隊幫助管理茶葉生產或者銷售，那么他的精力至少一半要投到茶葉生產上，甚至還要更多的時間。對于目前企業還主要依靠他個人關系來進行銷售情況下，如果建了茶葉基地和加工廠，他就不像過去那樣有足夠的時間來維護他身邊現有客戶，茶葉銷售勢必會因此而受到影響，進而會影響到企業在市場上地位。

　　生產型企業要建立自己的銷售渠道也會面臨同樣的問題。有不少企業的產品在區域內名氣不小，但是跨出本區域，問題就來了。

　　有一家在信陽生產紅茶的企業，在當地發展不錯，想要到北京開設專賣店，我首先就問他現在生產紅茶與北京市場銷售主要紅茶相比較優勢在哪里？是價格優勢，還是品質特點優勢？一分析發現目前他們生產成本比貴州、廣西、福建等其它產地的紅茶的成本高出不少，而且在品質上由于信陽紅茶發展時間較短，還沒有形成市場公認的品質風格，也不具備優勢。再問在北京開設經銷店的資源情況，目前他的資金實力、人才儲備、市場資源都不足以支持他在北京開展業務，經這么分析，他目前已經放棄了到北京去開專賣店想法，專心做好的紅茶生產，鞏固當地市場。

　　茶葉企業如果要向上下游延伸，實施一體化經營，就必須掌控稀缺的資源。在臺灣阿里山，我們可以看到從種植，到加工，到銷售一體化經營的小型茶葉企業，這些農戶不僅擁有阿里山高山茶園這一稀缺資源，而且阿里山也是臺灣重要的旅游觀光地，每年的大量游客足以支撐他們所生產茶葉的銷售。如果不具備對稀缺資源掌控能力，茶葉企業實行“全產業鏈”經營，需要考慮號以下幾方面問題：

　　一是管理水平與生產鏈的相匹配。隨著茶葉企業向上下游產業鏈的延伸，必然會提高企業管理的難度，對企業管理水平提出更高的要求。企業產業鏈條擴大一是會增加了對員工的監管難度；二是會增加企業內部協調難度；三是會增加企業決策難度等等，如果這些問題得不到很好解決，企業的市場競爭力就很可能會因為一體化經營而下降。

　　二是對企業資本實力提出更高要求。企業經營規模的擴大，涉及的領域不斷延伸，都需要雄厚的資本做為支持，要求企業有相當的融資能力作保障。一旦資金出現短缺，會影響產業鏈的正常運行甚至使其斷裂。

　　三是處理好主營業務與配套業務的關系。茶葉產業涉及的鏈條很長，包括茶園栽培種植、茶園管理、茶葉加工、茶葉儲存、茶葉銷售等，很多企業在經營中對主營業務定位不清，或者把握不好，就變成了“小而全”的全能型企業。雖然在市場不完善的情況下這是正常的做法，但是這種縱向一體化顯然缺乏效率。

　　以上這些因素，使企業在面對不同外部條件時，必須有選擇地實施或放棄“全產業鏈”戰略。“全產業鏈”并非全能，它要求價值鏈各個環節均衡發展，否則難以形成協同效應。“全產業鏈”拉長的不僅僅是產品線，還有更復雜的產業線，其經營系統風險必然較大。（吳錫端）