一、問題的提出

　　對于處于戰略管理階段的企業來講，制定科學、規范、嚴謹、系統、可實施性的戰略規劃是企業戰略管理工作的第一步，也是最為關鍵的工作。但筆者多年的咨詢經歷發現，時下業界的戰略咨詢從方法論上來講，存在著以下問題：

　　1、 僅提供戰略規劃的咨詢不能夠滿足中小型企業的需要

　　戰略是實現企業家遠景的計劃，企業家是戰略規劃的重要因素，企業家作為企業金字塔的頂部，其格局水平、執行能力決定了企業戰略咨詢的需求。按照企業家的格局能力和執行水平，可以將企業家可以分為以下四類：第一類，善于謀略，高瞻遠矚，強勢管控;第二類，善于思考，敢于想象，但執行較弱;第三類，不善思考，優柔寡斷，關注細節執行;第四類，不善思考，不懂執行。對于第一類企業家，咨詢公司需要提供系統、科學的工具使得企業家的想法轉化為計劃;對于第二類企業家，咨詢公司需要協助企業控制風險、保持穩健，并詳細規劃戰略實施的支持因素;對于第三類企業家，咨詢公司需要提供策劃、創新，提供系統的規劃方案，并提升企業家思維的戰略高度;對于第四類企業家，咨詢公司需要同時提供戰略規劃和戰略執行。

　　咨詢業界通常提供的是戰略規劃方案，戰略執行一般分開來做。由于大型企業的企業家多處于第一類，僅提供戰略規劃方案基本上就滿足了問題，而對于中小型企業的企業家，多處于后面的三類，僅提供戰略規劃方案就不行了。

　　2、重視運營戰略，忽視企業競爭定位的持續構建和商業模式的創新

　　標桿管理法大行其道，其典型的邏輯如下：學習先進，提升運營，強化成功要素，形成企業競爭力。但標桿管理法，帶來的競爭趨同，帶來的是企業采用領先者的方法去追趕領先者，結果就是超越不了領先者，甚至是被領先者驅逐出局。

　　更有不少企業喜歡簡單采用目標管理的方式，制定業績目標，然后為了達到目標而不斷的進入新的競爭激烈的業務領域，導致企業越來越沒有自身的定位，并由于精力和資源的分散而歸于失敗。

　　基于能力打造的標桿管理法和基于環境的競爭定位以及通用的目標管理法，三者并沒有必然的矛盾，而是需要相互的融合。而在打造競爭定位時，企業商業模式的創新以及市場策略組合的運用，往往是企業能夠取得競爭優勢的關鍵。

　　3、重經營，弱管理

　　經營決定管理，管理服務經營。很多企業的戰略規劃往往缺乏實施的組織保障、人才保障、制度保障、資金保障、信息系統保障等管理支持，結果，只是一個美麗的故事。企業業務部門的規劃，必須有相應職能部門的配套，職能戰略的規劃往往是企業戰略規劃中缺失的部分。

　　綜合以上，我們發現，能夠滿足國內企業發展需要的戰略規劃應該達到以下條件：第一，將戰略規劃與戰略執行融為一體，在戰略規劃時就要考慮戰略執行的因素;第二，高度重視企業的競爭定位與商業模式的創新，目標管理工具、標桿管理等工具的運用應服務于企業競爭定位的打造和商業模式的構建;第三，重視業務單元的規劃，更要重視職能戰略的規劃。整是在這個意義上，我們提倡一體化戰略咨詢。

　　二、一體化戰略咨詢四步驟

　　步驟1、商業模式的構建與競爭定位的明確
　　商業模式的構建是企業戰略的靈魂。企業需要系統思考，必要時可以用商業計劃書的審視方法來完善業務單位的商業模式。站在目標客戶視角，探討企業的價值導向、價值內涵、價值組合，格局控制手段。當今動態變化的環境，為企業商業模式的創新提供了機遇和條件。

　　明確企業商業模式之后，企業需要對自身的定位做出判斷。競爭定位的構建，多是長期的，需要持續的努力和投入。競爭定位的明確需要企業做出取舍，有所為、有所不為。認準了，就要持續的加強。

　　商業模式的構建和競爭定位的明確，是對企業遠景目標的審視，為企業的各項經營管理活動定調。不僅僅需要企業家審視自己內心深處的聲音，更是需要企業對社會發展大勢的把握，需要企業調動企業成員的智慧和大量的情報進行深入的研討。商業模式和競爭定位，使得企業的戰略規劃在方向上是正確的，排除了系統性的風險。

　　步驟2、目標、策略和思路的清晰

　　戰略目標與策略的清晰，可通過研討會來形成公司的戰略圖，戰略圖嚴密的邏輯框架可以幫助企業梳理自身的發展思維，結合商業模式與競爭定位的需要，進行提煉和繪制。戰略圖的產生，需要有戰略思維、專業經驗和創新精神的管理顧問進行系統的策劃。策劃后，進行質詢和研討，確保戰略目標的高度和可落地性。

　　圍繞戰略圖進行策略描述是關鍵環節，一般要進行封閉性的會議。與會人員之前可以收集標桿企業信息，也可以進行創新，在會議上對戰略目標進行策略上的明確，以頭腦風暴的形式，把新穎、有效、可以實施的策略進行明確的描述。確保，策略能夠支撐到戰略目標的實現為宜。

　　在戰略圖及策略清晰，并達成一致后，緊接著進行記分卡的明確，通過戰略圖和記分卡企業的目標體系也就建立起來了。

　　步驟3、假設驗證與戰略保障體系規劃

　　前兩步工作形成的其實是對企業發展的假設：企業采用什么樣的商業模式、取得什么樣的競爭地位，通過什么樣的思路、采用什么樣的策略、具體有什么樣的目標去衡量等等。

　　在正式的規劃環節，可采用當前業界通用的戰略規劃工具進行驗證，通過內外部環境分析、企業自身的優劣勢分析等，形成3-5年的具體定位和目標。

　　這一環節，重點要進行企業業務單元、業務部門、職能部門等的戰略實施保障規劃，進行銷售分解規劃、人力資源規劃、財務預算分解、組織保障、制度保障、信息系統保障等方方面面的保障措施明確。

　　步驟4、經營責任制與年度經營企劃

　　將戰略規劃轉化為詳細的經營企劃、以及年度的經營責任制考核，是戰略通往落地的關鍵一環。覆蓋經營者及管理團隊的年度經營責任制，可以鎖定企業要獲得的階段性成果;年度經營企劃，是實現年度經營責任指標的依靠。在年度經營責任制方案的設計中，需要對前期制定的記分卡進行修正、濃縮和簡化，并結合企業的激勵政策、組織管理的演進進行規范。年度的經營企劃，相互的協同和分解，需要開立專門的管理團隊封閉會議來協商解決。
　　三、一體化戰略咨詢的實踐

　　一體化戰略咨詢，是結合國內企業實際狀況的咨詢方法論，可以系統解決目前傳統戰略咨詢存在的問題。但要注意，企業要實施一體化咨詢，需要具備以下條件：

　　1、 企業家對成長的渴望

　　做大、做強、做久，是企業的三項追求。但沒有做強、企業就難做久;沒有做大，企業的做強也難持久。

　　企業所處的階段不同，企業所需要的管理實務不同。企業處于創業期，需要著重解決經營問題;處于成長期，需要解決基礎管理體系建設問題;處于發展期，企業到了一定的規模，才需要解決戰略管理建設問題;處于轉型期，需要解決內部機制問題;處于成熟期，需要解決企業的企業文化管理問題;處于持續經營期，需要解決企業的持久創新問題。

　　一般說來，企業達到一定規模，至少進入發展期談戰略管理問題才有意義。但對于創業期和成長期的企業，如果企業家對成長的渴望比較強，自身又有足夠的資源，進行一體化戰略咨詢也可以取得較好的效果。

　　2、 專業的本土化咨詢機構協助

　　國際化的咨詢公司，如麥肯錫之類，專業化方面非常強，比較像三甲醫院的西醫，但對于一體化戰略咨詢這種中醫系統思維并不擅長。一般的中小咨詢公司操作一體化戰略咨詢也存在問題，如對商業模式再造、競爭模式構建、基于戰略圖和記分卡的系統策劃、戰略保障體系打造等大量的專業工具綜合使用比較難以做到。一體化的戰略咨詢，需要綜合型咨詢顧問來操作才能起到應有的效果。

　　3、 企業經營者和管理團隊的向心力和凝聚力

　　一體化戰略咨詢的實施，是企業的一次深入的系統思考和系統變革。需要企業家的前瞻性、魄力、決心，需要企業經營者的領導力、創新力，需要企業管理團隊的團隊精神、專業能力、學習能力，唯有向心力強、凝聚力強的組織才能克服實踐過程中的錯誤。

　　當今時代，傳統的戰略咨詢工具和方法論日漸趨同，過于注重運營改善，將戰略規劃咨詢和戰略執行咨詢分割，忽視商業模式打造和競爭定位的構建，已經不能夠滿足國內規模企業的實踐需要。而對處于戰略管理階段的企業，在專業咨詢機構的協助下，推行一體化戰略咨詢，是企業實現跨越式發展的必然選擇。