一是對企業業務的影響，退出主業時企業一定要非常慎重，一旦退出就意味著企業過去基礎將不復存在，這是長虹一直在苦苦掙扎的原因，也是步步高敢于放棄DVD與小家電的原因;二是避免對企業品牌造成傷害，退出業務后一定要維護好消費者、經銷商與供應商之間的關系，特別是維護好消費者的關系，做好相關公共關系工作，尤其是后續的售后服務工作，維持消費者對企業品牌的忠誠度，步步高在聲明退出時，也不忘告訴消費者，你們的售后服務有保障，也不忘拿出7000萬元來彌補經銷商的損失，維護步步高的品牌價值。三是盡最大可能挽回損失，企業退出時可以考慮被并購，如小天鵝被美的并購時，僅24.01%的股權就獲得了16.8億元，而榮事達由于2003年虧損1.8億元，美的分別在2004年5月以1250萬美元收購50.5%股份，2006年6月以650萬美元收購24.5%股份，最后2008年12月以6816萬人民幣收購最后的25%股份，榮事達總計獲得了約2.3億元的并購款，使企業損失降到最低。

　　啟示

　　企業的進入與退出戰略屬于公司戰略的內容，家電企業的進入與退出戰略往往服從與公司戰略，同時又是公司戰略實施的重大舉措，是公司戰略實施的路徑。公司在制定進入與退出戰略時往往容易在兩個地方犯下錯誤，第一個是在公司戰略規劃制定階段，這個階段的錯誤往往是對市場研究不足與判斷不準。第二個是公司戰略規劃通過新業務實施的階段，這個階段的錯誤則是實施路徑出現問題。

　　春蘭之所以實施多元化戰略，就是考慮到家電企業利潤率較低和未來空調增長不佳，公司在這種背景下制定了企業的發展戰略，而多元化是其戰略發展的核心內容，紛紛進入汽車、摩托車、白電等產品，事實證明春蘭的判斷出現錯誤，專注做空調的格力的利潤率比現在的自主品牌的汽車行業和摩托車行業均高，空調銷售不但沒有下滑而且持續增長。

　　公司戰略是對的，而實施不好或者實施路徑選擇不對，同樣會對企業帶來巨大傷害。步步高意識到需要有新的業務來替代DVD業務，而且也發現小家電市場吸引力足夠，但僅僅依靠復制營銷模式來進入，而忽視了以戰略管理為指導思想的營銷戰略的制定，最終因為對競爭格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家電市場。長虹的煩惱也是一樣，知道不做“板”而只做電視是沒有前景的，不能夠像海信堅定的通過自主研發來獲取核心技術與核心環節，而是想通過并購這個捷徑來獲取，最終并購韓國OriqgQ7(kPon公司和投資等離子生產線，反而使長虹陷入了更大的困境而進退維谷。

　　中國家電企業比較成功的企業當屬海爾和美的了，海爾和美的不但有著清晰且正確的公司發展戰略，而且是實施路徑也非常清楚。美的和海爾均在大力實施自主品牌的研發工作，獲取和突破了多個產品的核心技術，如美的變頻空調的壓縮機核心技術的突破。其次他們均在打造規范的管理體系，并不斷根據市場需要進行管理機制與體制的創新，如海爾的“人單合一”和“拉式管理”模式。最后從產業高度打造核心競爭能力，美的通過并購小天鵝、榮事達等知名品牌大舉進入白電其他領域和小家電市場，在加強研發和質量的同時，依托其營銷創新能力迅速搶占市場。而海爾則是加強產業鏈后端服務的能力，在研發與質量均不能確保行業領導者定位的時候，依托服務營銷創新來增強消費黏性，并依靠“人單合一”、“雙贏”的模式來提升服務價值，打造一個真正的前端有研發，中端有很好的制造，后端有很好的商務平臺、銷售平臺，成為一個美好家居生活的一個提供商，海爾品牌也成為中國制造的代表。

　　企業進入與退出戰略是對企業戰略的承接，也是市場營銷戰略最初驅動力，步步高僅僅將進入戰略看做是由營銷體系主要承擔的工作，則使企業在進入之初就埋下了戰略能力短板。如果家電業企業不能夠從戰略高度看待產業的競爭，那么這樣的退出還會不斷上演，在手機市場的摩托羅拉神話已經破滅，而諾基亞也由于忽視了操作系統建設而走向沒落，現在被引以為豪的業務，誰能肯定不會在未來退出呢。