而在當(dāng)時(shí)，手機(jī)游戲公司受到手機(jī)設(shè)備制造商、通信運(yùn)營(yíng)商等多方的把持，在渠道、定價(jià)上“幾乎沒有任何話語權(quán)”。

　　“當(dāng)時(shí)根本接觸不到用戶。”彼得回憶說，那時(shí)候，都不知道自己的游戲是誰在玩。“以前，一款游戲是否好玩，是由諾基亞的員工決定的，標(biāo)準(zhǔn)是他們定的，而非用戶。”

　　比如，貪食蛇（Bounce），可能會(huì)有人并不覺得這款游戲非常優(yōu)秀，但是，諾基亞選擇它作為內(nèi)置游戲，就會(huì)有超過2.2億的人玩過這款游戲。

　　除了貪食蛇，Relude還為知名游戲公司EA代工研發(fā)過極品飛車（Burnout）。這些知名企業(yè)的訂單，使Rovio生存下來，同時(shí)，游戲開發(fā)技術(shù)和游戲運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行效率的積累，都成為小鳥日后振翅的原動(dòng)力。

　　在這些年里，彼得與尼古拉斯一直保持著聯(lián)系，盡管在那么多個(gè)周一，見過數(shù)不清的Geek和創(chuàng)業(yè)者，彼得依然不緊不慢地待在大公司里，仿佛在隔岸觀著這團(tuán)“火”，他不時(shí)會(huì)給予尼古拉斯一些建議。

　　雖然，貪食蛇、極品飛車獲得很好的口碑，可是，僅依靠代工的收入，Rovio依然很難維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。2007年，尼古拉斯不得不開始裁員，由鼎盛時(shí)期的50名員工，裁到10個(gè)人左右。

　　那是公司最壞的日子。

　　同樣是2007年，iPhone出現(xiàn)了。蘋果公司同時(shí)推出了App Stroe應(yīng)用商店。用戶可以從在商店里購買游戲，下載到自己的iPhone等iOS平臺(tái)的設(shè)備上。整個(gè)過程沒有移動(dòng)設(shè)備商，沒有運(yùn)營(yíng)商。

　　Rovio和所有的應(yīng)用開發(fā)者一樣，第一次獲得了直接面對(duì)數(shù)百萬終端用戶的機(jī)會(huì)。對(duì)于沒有自有分銷渠道的Rovio來說，無疑是利好消息。

　　“必須要想個(gè)新辦法來拯救公司了。”2009年，尼古拉斯全力說服叔叔，請(qǐng)回了邁克爾。

　　邁克爾回歸，一邊讓公司繼續(xù)承接部分代工的項(xiàng)目，維持公司運(yùn)營(yíng)，一邊，組織研發(fā)人員，集中力量，在iOS平臺(tái)上研發(fā)，做擁有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)自有品牌的游戲。公司的重心逐步轉(zhuǎn)移到后者。

　　距離小鳥破蛋而出的日子近了，在此之前，Rovio成長(zhǎng)了6年，推出了貪食蛇、極品飛車等51款游戲，還經(jīng)歷了一次CEO的出走和回歸。