9月中旬,一位匯源果汁(1886.HK)上市前后非常接近朱新禮的人士對本報記者稱,“上市之后,每次開會,朱新禮都會說,壓力很大”。在他看來,朱新禮賣掉匯源果汁,“退出雞肋行業(yè)”,是一個“明智的選擇”。

    事實上,早在匯源果汁上市之前,朱新禮實際控制的6.1億股股份(占上市后的41.53%),已有超過一半處于“代管”狀態(tài)。

    根據(jù)2007年2月5日,朱新禮與達能、華平等訂立的協(xié)議:中國匯源控股(由朱新禮全資擁有)將會委托LawDebentureTrust(Asia)Limited(獨立第三方)代管合共3.25億股股份,以支持“朱新禮就匯源果汁的財務(wù)表現(xiàn)所提供的表現(xiàn)保證及內(nèi)部回報率保證”。

    這一類似“對賭協(xié)議”的“保證”,與匯源果汁2006年6月發(fā)行的“可換股債券”(主要持有人為華平、香港惠理基金等)相關(guān)。根據(jù)朱新禮的承諾,若上市公司的業(yè)績達不到預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn),或債券的內(nèi)部回報率少于10%,則朱新禮需以股票或現(xiàn)金的方式,予以補償。

    而此等“保證”的最終受益人為達能。根據(jù)2006年9月23日,達能與各債券持有人訂立的協(xié)議:6個月的禁售期滿后,直至達能持有上市公司66%股權(quán)前,各債券持有人若欲轉(zhuǎn)讓,則達能享有優(yōu)先購買權(quán)。

    對于朱新禮來說,失去上市公司控制權(quán)的風(fēng)險,始終存在。2007年2月23日,匯源果汁于香港上市之后,朱新禮便生存在這樣的壓力之下,直至最終賣掉匯源。

    防范達能

    “華平就是一個單純的財務(wù)投資者,而達能算是一個令人失望的‘戰(zhàn)略投資者’。”上述“接近朱新禮”的人士說。事實上,“朱新禮對與達能和華平等的合作,還是很防范的”。

    據(jù)悉,上市之前,匯源方面已與華平、荷蘭發(fā)展銀行等股東簽訂了一些協(xié)定。“這些協(xié)議,都是阻止它們的股票被達能持有的。這兩家實際控制的股票份額,遠(yuǎn)不止披露的那些。如果它們持有的股票被達能全盤接手,匯源控制權(quán)將發(fā)生變更。”而達能與娃哈哈之間的糾葛,則讓朱新禮的防范之心更增。“達能與娃哈哈的關(guān)系,直接影響到了匯源。朱新禮認(rèn)為,娃哈哈不全對,但對達能有了防范。”事實上,在整個合資過程中,達能方面從未真正進入?yún)R源的核心決策層。

    “達能派過來三個人,位置最高的是個老外(毛天賜),匯源安排他做副總裁,最開始是做營銷,但只做了很短的幾個月,畢竟,他是外面的人,而營銷對于一個公司是最要命的。后來,就讓他負(fù)責(zé)品牌推廣,再后來就負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。從實到虛,這么給淡化了。”在業(yè)務(wù)層面,達能亦話語權(quán)不大。

    由于“果汁產(chǎn)品配方研發(fā),相對技術(shù)含量不是那么高”,朱新禮最初希望從達能獲得的研發(fā)幫助“主要是在外包裝上”。合作之初,達能曾派專家組到匯源“幫助它搞瓶形、包裝設(shè)計”。“但達能的那一套,成本過高,收益又不明顯”,最終,“匯源高層不是很感興趣”。

    極端的例子是,匯源同一個產(chǎn)品的包裝也有不同,“因為是不同工廠生產(chǎn)的”。“成都的廠長喜歡紅色就紅蓋子,黃岡的廠長喜歡黃色就黃蓋子”。而達能提出的“品牌統(tǒng)一管理”,“涉及到約束廠長權(quán)力。那些廠長是朱新禮的干將,朱新禮也不愿讓別人特別是達能的人管他們”。

    但朱新禮個人對管理權(quán)的主導(dǎo),亦有經(jīng)驗基礎(chǔ)。2005年,對濃縮果汁的儲備,是其“眼光”的一次重要勝利。在賣掉匯源果汁灌裝業(yè)務(wù)后,朱新禮轉(zhuǎn)投濃縮果汁,也有當(dāng)年情結(jié)。

    當(dāng)年,朱新禮一次性購買儲備“當(dāng)時可以支撐匯源三年左右的橙濃縮汁,以色列、巴西、美國都有”。在之后的幾年內(nèi),“橙濃縮汁價格翻了兩番”,這也為匯源之后的高利潤率提供了保證。

    而達能則堅持“對原料的市場價格有一個非常科學(xué)的分析,再制訂采購策略”。當(dāng)達能試圖把這種思想介紹到匯源時,“匯源根本就沒有考慮”。“一個是成本太高,另一方面,朱新禮過去的眼光一直沒錯,并且,他對外來的事物總是有戒心的。”

    “朱新禮應(yīng)該說是一個獨斷的人。”這位接近朱新禮的人士說,“其實,私營企業(yè)差不多都是這個架構(gòu),不管你下面有多少個部門,但實際上執(zhí)行的都是總裁一個人的意志。”“比如奇異王果的廣告,他喜歡許三多(王寶強),就選擇了他作為產(chǎn)品代言人,從來沒有行家來討論這方面的事。”

    經(jīng)營瓶頸

    但匯源果汁的“獨立”發(fā)展,亦未取得預(yù)期效果。

    “匯源的銷售額,連續(xù)好幾年都在二十多億徘徊,難以突破。二十多個罐裝廠的利用率,估計不足50%。它的銷售額與加工能力是不匹配的。”上述“接近朱新禮”的人士透露,上市之后,朱新禮一直想改進營銷,并在2007年夏進行了大規(guī)模的調(diào)整,意欲拉動銷售。

    在朱新禮主導(dǎo)的這場營銷變革中,在原來的銷售大區(qū)之下,較重要的地市都設(shè)立了辦事處,由總公司直接統(tǒng)管,辦事處管理分銷商,并對分銷商按五大項目分類管理。但最終的業(yè)績顯示,此次變革并不成功。

    為改善銷售,匯源的另一舉措是拓寬產(chǎn)品線。“上市后,匯源強力推出了許多小眾產(chǎn)品,而上市前,只是小規(guī)模的做。”以“奇異王果”為例,“成都地區(qū)的一個員工說,當(dāng)?shù)氐钠娈愅豕κ軞g迎,建議推廣

    一下?？偛坎杉{了這個建議,開始大規(guī)模推廣”。

    在匯源內(nèi)部,這被稱為“藍海戰(zhàn)略”。但在這位人士看來,“高純度果汁本身是一個很細(xì)分的市場,把它做得更深,只是說給投資市場比較好聽,也算是個創(chuàng)新”。

    由于受到市場規(guī)模的限制,“這些產(chǎn)品的市場占有率雖然非常好看,但到口袋里的錢并不多。”這位人士稱,當(dāng)時,“匯源兩百多個產(chǎn)品加起來的銷售總額,還抵不上統(tǒng)一鮮橙多一個產(chǎn)品”。