江紅是蒙牛眾多經銷商中的一個。當年，其曾是光明“鐵娘子”王佳芬的左膀右臂。如今，其掌管著蒙牛在上海約2萬個終端網絡。她本人持有蒙牛上海銷售公司的股份

 
“十一”過后，江紅一直很忙。作為蒙牛最大的經銷商，江紅有一個重要的任務，就是打開上海巴氏奶市場，攻入老對手光明的核心陣營。

為此江紅和她的團隊做了很多準備。經歷了前期的精心策劃，長假一過，江紅和她的團隊就忙開了。“我們在沃爾瑪超市做了一個奶牛模型，邊上有一個大型蒙牛奶瓶模型在轉動。”坐在記者對面，江紅打開話匣子，“很多小孩都來和奶牛模型照相。”

談到蒙牛的營銷策略，江紅顯得相當自信。“我們試圖打造一個高端的品牌組合形象。首先推出的是‘好牧場’這個概念。”

一個月后，記者電話回訪江紅，其對蒙牛巴氏奶在上海市場的表現頗為滿意。“我們在大賣場的奶牛模型相當吸引眼球，我們還會做下去。”在230毫升利樂包裝上市之后，現代牧場超過900毫升的大包裝也已經出現在大賣場的貨架上。不過與光明優倍等品牌超過10元的定價相比，蒙牛大包裝巴氏奶8元左右的定價相對低廉，而其小包裝的定價則高于其競爭對手光明優倍。對此，江紅的解釋是：“這是一個推廣價，我們很快就會調價，那才是正常的市場價格。”

據江紅介紹，蒙牛巴氏奶進入上海這一系列市場營銷策劃均是由上海團隊主導的。其同時指出，“在大型推廣活動上，蒙牛的總部會給予更多的支持。”

和牛根生一起富起來的人

江紅是蒙牛眾多經銷商中的一個。當年，其曾是光明“鐵娘子”王佳芬的左膀右臂。如今，其掌管著蒙牛在上海約2萬個終端網絡。她本人持有蒙牛上海銷售公司的股份。

和江紅相同情況的經銷商不在少數。蒙牛大連的經銷商也是當地銷售公司的股東，手下100多輛車，幾千員工，靠著蒙牛的產品一年有幾億元的銷售額。而江紅沒有透露相關數據，但按照上海的市場規模，其人數和銷售額應該不亞于大連的數字。

從超市貨架設計、10109797網絡定奶系統、廣告設計和投放，促銷人員培訓，每一天，江紅他們的日程都排得滿滿的。在大賣場貨架上，顯眼的位置，透明塑料紙將新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盤包在一起，還扎上了彩色絲帶，較之其他用膠帶纏繞的簡單買贈，蒙牛的包裝顯得很精致。這都是蒙牛經銷團隊的杰作。江紅曾表示，蒙牛原則上不附贈產品，“贈產品會降低產品的檔次。”不過，在一些超市還是會看到蒙牛的產品買贈。

作為股東，蒙牛這批經銷商靠著蒙牛致富，同時也為蒙牛帶來財富。

這一批擁有股權的經銷商往往是和牛根生一起打江山的第一批經銷商，已經和蒙牛建立了牢固的合作關系。記者從知情人士處獲悉，這些核心經銷商也參股蒙牛馬鞍山現代牧場的股份。通過股權紐帶，蒙牛和經銷商形成了協同作戰的利害共擔機制。

按照牛根生的理論，首先“為自己負責”，然后才能“為別人負責”。在這一理論下，牛根生選擇“財散人聚”策略，通過讓經銷商以及管理團隊參股，以資本為紐帶，團結了一群對蒙牛忠心耿耿的經銷商團隊。

獎罰分明

不過，并不是蒙牛所有的經銷商均參股。除了這種緊密型的渠道管理方式外，蒙牛同時采取一種松散型的合同模式管理更多的經銷商，通過合同契約約定來進行合作。在這種關系中，蒙牛通過長遠的目標激勵和廣闊的利益空間來實現對經銷商的鼓勵和掌控。

據蒙牛內部一位管理人員向《第一財經日報》表示，蒙牛的渠道采用了直營公司和經銷商并行的策略。當地銷售負責人可以占有蒙牛直營公司的一定股份。而蒙牛通過城市經理、區域銷售中心來支持更多的經銷商。

據這位管理人員介紹，蒙牛為經銷商制定了詳細的考評計劃，“主要在于渠道的智能化”。所謂智能化，這位管理人員解釋為，蒙牛對經銷商的考評不僅僅著眼于其完成的銷量，經銷商還需在包括品牌拓展、貨架擺放、不同渠道的滲透、新品推廣等方面完成相應的指標。

以新品推廣為例，“有些子品牌是很好的產品，但是目前未必能從銷量上反映出來，需要去推動才能出成績。比如真果粒這個產品，經過推動，現在市場表現很好。”因此，新品推廣也是對經銷商重要的考量指標之一。據其透露，2007年蒙牛為經銷商制定了8項鋪貨綜合考評指標，通過詳細的指標指導，推進經銷商的渠道精耕。

在制定詳細指標的同時，蒙牛通過城市經理對經銷商進行各項培訓以幫助經銷商完成指標。“包括什么樣的網絡配備什么樣的人員，我們都會給經銷商以指導。”通過對經銷商進行細致的培訓，蒙牛拉動新一批經銷商一起成長。

蒙牛的營銷一貫是業內的佼佼者，大型營銷活動的成功離不開蒙牛經銷商團隊。“有營銷活動，我們會提前和經銷商溝通。”以“神舟六號”營銷為例，“航天員指定牛奶的廣告幾乎是在一夜之間在全國范圍內突然鋪開。但是其實在這之前我們已經準備了半年，并和經銷商做了充分的溝通，準備好所有的道具。”

在獎勵的同時，蒙牛也有嚴格的懲罰。“完不成指標的經銷商會被淘汰，就連培訓經銷商的管理人員也會受到相應的懲罰。”這位管理人員指出，“蒙牛的文化是，只為成功找方向，不為失敗找理由。”

另據熟悉蒙牛的分析人士指出，蒙牛扶持經銷商壯大的同時，“不會讓經銷商無限制地做大。”據這位人士透露，在諸如廣州等地，每個地區擁有不止一位經銷商從而互相牽制。此外，通過合同的設定，經銷商將需要為蒙牛分擔一定的市場風險。

這位不愿透露姓名的業內人士指出，在一些情況下，若經銷商做失敗了，合同規定經銷商將承擔主要損失，蒙牛的風險責任則有限。

獎懲并進的精細化管理為蒙牛提供了一支執行力很強的經銷商隊伍。

多元化的渠道模式

除了普通經銷商和擁有股份的經銷商，蒙牛也親自參與渠道建設。在包括北京在內的華北區域的一些重要城市，蒙牛直接負責整個市場的規劃、拓展、銷售、支援和產品管理工作，一級經銷商則演變為配送商，蒙牛通過對二級經銷商的強化，細分管理，直接掌控和疏通下游渠道，維護物流秩序和價格秩序。蒙牛一位內部人士笑稱：“當時蒙牛只是一家小公司，進入北京找不到合適的經銷商，因此我們就自己做。”

綜觀蒙牛的全局，其在各地的經銷商模式均因地制宜，實現效率最優化。在短短幾年高速發展的過程中，蒙牛的銷售體系變得日益復雜，覆蓋大賣場、商場超市、便利店、個體奶攤、單位食堂等傳統渠道，也包含網上訂奶、送奶到戶的直銷渠道。近年，蒙牛又開始拓展專賣店的網點直銷模式。分析人士指出：“渠道越多元化，對銷量的增長越有利。”

在渠道精耕的同時，從2001年開始，蒙牛陸續投資數千萬元上馬了用友ERP系統，并將其1000多個經銷商統一納入這套系統。目前蒙牛所有的產品從奶源、生產到銷售整個過程都通過一整套ERP系統進行全程管理。

最近這一年，蒙牛乳業集團副總裁白瑛已經養成了一個習慣，不管身在何處，每天晚上都要查收一條手機短信，這條短信里詳細記載了蒙牛當天各地區、包括海外市場的生產與銷售情況。這意味著蒙牛每天過萬噸的牛奶產品生產銷售數據均能在當天夜晚匯總。

事實上，像蒙牛這樣靠近奶源產地的企業，雖然離上游供應商近，但距離下游中心城市的批發商遠。這種情況下迫使蒙牛在渠道上花力氣并整合社會資源。業內人士指出，相比其他乳品企業，蒙牛在供應鏈上的執行力度要強得多，這也算是蒙牛在短短幾年取得高速發展的原因之一。