四川許多中小酒廠都有白酒的質量優勢、成本優勢，這不能阻止洋河藍色經典遠遠超越四川酒廠；蘭州拉面的技術即使要收專利費，每碗最多價值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

　　經銷商，零售銷售商、終端服務商最希望企業做的，就是降價、送禮、促銷、買贈、進場費，然而在消費者認可之前，它們都是本能地拒絕高出市場價格產品的。

　　而當品牌特有的利益開始被消費者接受時，經銷商、酒樓還是興奮于價格，客戶們往往會提這樣的意見：“在某經銷商那里，如果降價到五糧液、茅臺的價格，愿意打款100萬”。總之，當你訂出高價格，你就得準備自己做品牌推廣，自己培養消費者的“價值感覺”，讓消費者心甘情愿為高價買單。

　　然而經銷商只是物流商，零售終端只是“推廣平臺”：

　　除了這些之外，還有一點不容忽視，那就是壓縮“銷售環節”的利潤，擴大“營銷環節”的空間。

　　水井坊在廣東的成功，就有賴于壓縮“銷售環節”開支，增加營銷環節投入，比如給終端一系列差異化的利益，如智能化公關，培訓營銷、酒道演示等等。

　　最近一系列進口葡萄酒的成功，也與“專賣店+團購”的新模式有關。新模式增加了營銷，削減了銷售。味千拉面價格能比蘭州拉面高出5倍，某臺灣籍越南人經營的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有賴于“銷售與營銷”的結構的改變。

　　有這樣一個案例：華東有個白酒廠，政府支持，背后市場龐大，資金實力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型，成功后依然兢兢業業。他所帶領的團隊，也都很敬業。然而迫于政府的要求、市場的誘惑，幾次沖擊高端，都失敗了。

　　正是因為高端產品的人才價值觀與低端產品，企業文化相差懸殊，老板對低端酒的文化習以為常，對高端團隊最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的，原有的團隊好比井岡山的“紅軍”，草鞋、步槍，身體強壯，忠誠，但業績差。新的高端團隊，好比現代的導彈部隊，上上網、檢查下導彈裝置，身體不一定很強壯，但它制勝于千里，他們知識豐富，獨立性強，對老板的依賴度比“紅軍”也許還低，如果不能平衡兩個團隊互相之間差距，對企業銷售管理所帶來的危機可想而知。

　　因此，高價，不能保證成功、因為前面 岔路；但只有先走這條路，才有可能踏上品牌營銷的康莊大道、成就一番大事業。