當前，消費市場從刺激復蘇轉向理性修復，特別是以白酒為代表的可選型消費，正面臨消費意愿減弱與支出能力趨緊的雙重壓力。

近年來，食品飲料類消費占比雖有提升（2024年占比達29.8%），但白酒類支出占整體餐飲支出比例卻持續收縮，特別是在一線與核心二線城市，年輕消費者更傾向于低度化、個性化、性價比高的酒類產品。

這是一種“既要喝、又要省”的理性自我調節，其核心特征是不追求品牌符號炫耀價值，而更重視性價比、口感體驗和消費透明度。

行業結構重塑：高端固守、中低端重構、區域酒突圍

在消費理性深化的背景下，中國白酒行業正在經歷一場深層次的結構重構。這種結構性分化不僅體現在價格帶之間的市場表現差異，更體現在品牌發展路徑、渠道模式和區域戰略的全面轉型。

價格帶結構裂變：由“金字塔式”轉向“沙漏型”結構

這種變化標志著高端品牌穩中趨緩、次高端陷入“夾心層困境”、大眾與低端市場形成新紅利洼地。特別是100元以內價格帶的“極致性價比光瓶酒”，正成為區域酒企爭相布局的戰略高地。

高端價格帶：增長透支后的“品牌守城戰”

高端白酒雖依舊保持高毛利與高認知度，但其增長主要依賴于存量客戶維護與價格驅動，新增消費者拓展乏力；核心消費群體集中于高凈值客戶，邊際消費能力已見頂；頻繁漲價透支品牌信任，消費者出現“價值疲勞”；渠道端出現動銷瓶頸，高端品牌正面臨從“象征價值”向“真實體驗”回歸的品牌訴求，需通過文化再造、圈層私域、低度酒新品等方式煥新與年輕群體的連接。

次高端價格帶：競爭擠壓最激烈的“夾心地帶”

次高端價格帶面臨“雙向擠壓”的困境，向上打不動高端，消費者愿為高端稀缺性溢價，但對“類高端”溢價抗拒；向下擋不住百元光瓶，渠道利潤更高的百元產品，正在侵蝕次高端的宴席份額。多數次高端品牌缺乏清晰的產品錨點和情感訴求，定位模糊，迫切需要在品牌價值重塑與產品功能重構上下功夫。

大眾與低端價格帶：性價比時代的“價值洼地”與“突圍窗口”

在消費理性主導下，百元以下價格帶成為結構重構的核心動力，其中，光瓶酒表現尤為突出：場景適配性強，家庭聚飲、農村宴席、小型聚會均偏好“口感好、價格穩”的光瓶酒；消費認知清晰，“喝的是實在，不是面子”已成為主流認知；渠道適應性高，縣鄉市場、社區團購、宴席聯營體等均對該價格帶敏感度高。

渠道形態變化：結構重構的實質在于通路重塑

當前，白酒渠道模式正從“重度壓貨、高周轉”向“場景適配、通路整合”轉型。

渠道重構的本質，是品牌對消費場景的再組織能力。誰能在宴席渠道深耕服務力、在團購渠道控制動銷率、在終端形成樣板復制能力，誰就具備了結構性穿越周期的能力。

白酒行業的結構性變革已經深度展開，價格、產品、渠道三位一體的重構邏輯日趨清晰：高端靠品牌壁壘自守，但難再放量；次高端陷入定位困境，亟需轉型突圍；大眾與低端價格帶迎來“主動理性紅利期”，區域酒企正迎來結構性機會；渠道必須回歸服務、體驗與動銷為核心的運營邏輯。未來的贏家，將是那些能夠構建“結構穿透力+品牌信任力+渠道適配力”的企業。

酒企該做什么？主動順應消費理性，重塑品牌增長邏輯

在消費理性時代，白酒企業的增長模式必須完成一次戰略性遷移：從價格驅動走向價值驅動，從情緒造勢走向真實構建。

本質上，酒企是要構建以“價值感知×用戶信任×場景滲透”為核心的“性價比驅動型增長模型”。這一模型的核心，不是廉價，而是“讓消費者感到劃算、有歸屬、值得信任”。

構建“高感知價值”體系：從產品競爭轉向價值感知占位，平價產品×情緒鏈接×文化外延=高感知價值模型

理性消費者并不是拒絕消費，而是在衡量“我為這瓶酒付出多少，能獲得什么”。因此，企業要做的是提升“被看見的價值”，而不僅是賬面價格。

構建“高感知價值”體系的底層邏輯

“好喝”是底線：產品要有可識別的品質風格符號與穩定口感，要做到“閉眼喝也認得出”；

“好講”是關鍵：產品背后要有可轉述的故事，如地理溯源、非遺工藝、生態產區等，助力用戶“傳價值”；

“好傳播”是放大器：打造文化記憶點（如品牌IP、情緒標簽），讓客戶愿意拍、愿意說、愿意曬。

口感錨定機制：從廣告刺激轉向“飲用體驗的共識構建” ，讓客戶第一次喝就記住，第二次想主動找，第三次推薦別人喝

品牌認知從“看見”走向“喝見”，口感成為白酒連接用戶的核心接口。消費者品鑒培育計劃，就是以極低的成本建立消費者心智錨定的“試飲場景工程”。

口感錨定機制的底層邏輯

在核心門店推行“三分鐘口感體驗”，由導購引導完成“感知→共鳴→復購”；

在宴席場景中組織“一桌一評”式品鑒反饋機制，收集用戶真實反饋，沉淀標準話術；

在社群團購、會銷品鑒中開展“口感PK賽”等互動方式，激發消費者的參與感與話題性。

 

樣板終端深耕策略：用“微網格”替代大鋪貨，構建可復制增長點：“終端=核心終端+試飲場景+用戶觸點+品牌放大器”

渠道不是鋪貨越廣越好，而是要以點帶面，先立口碑再放量。樣板終端是最小作戰單元，也是最真實的消費體驗輸出口。

樣板終端深耕底層邏輯

精選高質量終端（核心社區、宴席門店、區域TOP店），配置資源優先級；

推行“動銷三寶”，即標準陳列+試飲助銷+用戶社群，確保每一個終端都有運營；

制定“樣板打透——復制裂變”的推進計劃，用“一個點干好十件事”，代替“十個點做一件事”。

圈層運營重構路徑：“宴席+私域+團購”三軌融合，共建全生態運營架構

傳統公域曝光紅利逐漸枯竭，圈層成為品牌高效連接真實用戶的主戰場。企業要建立三類圈層聯動機制：

宴席圈層（人情場）：組建宴席聯營體，輸出布場物料+動銷獎勵+定向返利；打造“宴席酒桌即內容”，引導客戶主動分享飲用場景；

私域圈層（關系場）：轉化種子用戶，建立微信社群、短視頻互動陣地；結合社群圈層，通過“節令+生活”建立用戶鏈接；

團購圈層（組織場）：聚焦協會、企業福利場景，推出定制禮盒/員工福利包；搭建“品牌顧問+企業聯絡員+社群維護員”三角支撐體系，提升復購率，最終實現用戶數據沉淀→場景再運營→內容共創→品牌資產積累。

重建品牌信任體系：讓消費者“喝得懂、說得出、愿再買”

在理性時代，用戶的核心訴求是：我憑什么信你？信任感來自四件事：

講真實：不再浮夸、不再堆詞，要用“原產地+工藝+口感+情緒價值”組成真實鏈路；

講透徹：產品價值要能“講得動人又講得清楚”，每個導購、經銷商、品鑒師都要成為傳播者與教育者；

講源頭：用溯源可視化、釀酒師故事、生態認證等方式把產品“往回拉”，構建可驗證、可共鳴的品牌故事鏈。認知轉化三問法：“這個酒，我為什么喝？”→“它和其他酒有什么不同？”→“我會不會推薦它？”

講客戶價值：主動理性≠消費冷卻，而是新一輪品牌進化的起點，增長的底層邏輯，必須尊重客戶價值。

白酒行業面臨的不是短期動銷的難題，而是增長邏輯的斷層問題。誰能構建以“真實客戶價值”為錨點的品牌戰略，誰就能在理性時代實現真正的穿越與重生。

周期性戰略構建，在理性時代重構增長曲線

在消費理性的時代背景下，白酒企業不再具備“押注一款爆品就能引爆市場”的確定性。新周期的增長邏輯，需要結構合理的價格體系、與生命周期深度綁定的渠道策略，以及基于消費者認知構建的場景化市場模型，要做到“分層布局、節奏進化、感知驅動”。

構建可進可守的“階梯價格體系”，占位消費者心智

價格帶的重構，意味著企業需要布局“多價格帶、遞進式、高感知”的產品梯隊，實現從入門級嘗試到高價值承接的全鏈條覆蓋。

構建可進可守的“階梯價格體系”底層邏輯是，每一價格帶產品都要有清晰的人設、對應的場景與傳播話術；“不參與內卷、不打價格戰、打價值認知戰”，不同價格，不是品質疊加，而是用途匹配+信任升級。

構建與產品生命周期同步的渠道演化模型：從種子試點到價格管控

一個產品的生命周期，必須與渠道演化深度綁定，形成“點→線→面→控”的成長曲線，而非一上來就大鋪貨、大壓貨。

構建與產品生命周期同步的渠道演化的底層邏輯是，每個渠道要有“清晰階段目標”和“階段退出機制”，防止“快上快爛”；控價期尤其關鍵，是品牌由流通過渡為長期資產的護城河構建期。

構建區域市場“感知驅動模型”：五感、四場景、三角色

區域市場不只是銷售陣地，更是品牌信任的發生地。品牌在區域的落地，必須構建“用戶感知→場景觸達→人群運營”的三維一體模型：

五感系統：用戶對品牌的核心認知入口

 

四大消費場景：建立高頻復購的應用生態

家庭聚飲搭配情緒文案/復購卡；宴席聚餐配合布場、定制化折扣；商務送禮強調禮品屬性/高認知符號，提升品牌質感；社群團購推行社群領袖+話題活動+復購機制，降低獲客成本。

三類關鍵人群角色：用戶運營的三力支撐體系

 

節奏+結構+人群=增長再定義

新周期不是拼命“搶份額”，而是重構增長曲線——要有價格上的布局梯度、渠道上的節奏設計以及市場運營的感知系統。誰能在理性消費時代打磨出用戶信任的“復利系統”，誰就能真正穿越周期，實現增長的二次曲線。

未來：戰略性轉機的本質，是價值邏輯的回歸

白酒行業真正的戰略性拐點，不是市場回暖的偶發反彈，而是企業在結構、認知與效率上，完成從“資源驅動”到“客戶價值驅動”的系統性轉變。

當前，市場正進入“去泡沫、去盲目、去內卷、重結構、重信任”的深水區，傳統以價格推力和渠道慣性主導的增長模式，已被新一代理性消費習慣所打破。

在這個周期中，具備以下能力的企業，才可能率先迎來戰略性轉機。

一是能穿透結構，理解消費行為的底層邏輯，把百元產品做出記憶度、把用戶需求場景深度還原；二是能重建信任，回到真實、可講、可驗證的品牌核心，不造神、不虛構，用內容、產品與體驗重新講好自己；三是能精細化運營，構建“高感知價值×高復購頻率×高渠道效率”的三重閉環，既抓動銷，也抓留存；四是能布局長期，在壓縮期刻苦打磨修內功、在重構期搶認知，不靠情緒炒作、不賭風口爆款，而是做時代的企業，用五年心態做一個長期被消費者接受的品牌。

戰略性轉機，不在于一夜爆紅，而在于看得穿趨勢、守得住陣地、打得贏局部、轉得動結構。這是一場價值回歸的馬拉松，不屬于“最快”的人，而屬于“最對”的人。（劉圣松系諫策戰略咨詢總經理，房長龍系諫策戰略咨詢項目經理）