這當前的白酒行業里，“不轉型等死，轉型是找死，盲目的轉型模仿會放自己死得更快”，話語在經銷商轉型變革中一次次的應驗。隨著酒類電商快速發展和渠道不斷扁平化，經銷商的利潤空間越來越小。在酒類市場競爭日益激烈的今天，白酒經銷商如何抓住消費群體，打造自身的商貿品牌，贏得長遠發展呢？本期，中國糖酒網小編就為您支招轉型之路。

    白酒行業處于調整期，經銷商何去何從？

    由于宏觀經濟環境、白酒行業快速擴張后的產能過剩、激烈的市場競爭等多種因素影響，近幾年白酒行業一直處于調整期。面對新的市場形勢，大部分白酒經銷商意識到需要轉型，有些迷茫，有些回歸理性，有些對市場進行精耕細作，還有一些經銷商在不斷尋找和探索著轉型之路。目前業內的建議有兩種方向，第一種是發揮線下的服務優勢；第二種是擁抱新業態，主動調整。

    面對危機，經銷商應該如何轉型？

    白酒經銷商轉型重點

    找對路子，拒絕盲目

    把產品通過渠道展現給消費者還不夠，如何讓消費者在種類繁多的產品中關注并購買自己的產品，就需要有效的促銷手段吸引消費者的注意。白酒經銷商首先要選擇一款適銷對路、符合自己實際運營的品牌產品，在此基礎上制定合理的產品售價，繼而通過已建立起來的銷售網絡將產品灌輸到渠道中。最后，也是關鍵的一步就是通過促銷拉動消費者。

    酒業進入微利時代，需要有穩扎穩打做市場的心理準備，因此，經銷商在轉型過程中要理性，不能盲目投資，更不能盲目借貸。盡管有些廠家前期優惠政策很多，但不是持續性的支持，須慎重考察市場，結合自身實力來正確決策。

    更專業、更精細

    以誠信為本，走專業化、精細化之路是經銷商轉型的核心，要與上游廠家建立直接的合作關系，保證產品質量，最大程度控制成本，同時推進渠道扁平化，建立自己的終端和客戶群，在贏得客戶和消費者的廣泛信任的基礎上，讓商貿公司的品牌深入人心。經銷商要努力把自己打造成渠道領域的品牌型企業，好的品牌產品讓優秀的經銷商去運營，是一種品牌效應相疊加的強勢組合，是整合廠商優勢資源、實現合作雙贏的基礎條件。

    在消費者越來越注重線下體驗的今天，經銷商與消費者的每一個接觸點，都需要專業化的操作，從陳列到堆頭，從產品銷售到售后服務，每個細節都要體現專業化、精細化和人性化。管理企業和人員也一樣，須圍繞企業目標規劃，以產出和結果為導向，明確績效目標、工作考核評估和獎懲標準，制定分解動作并細化、量化。采訪結束時，他充滿期待地說：“酒業調整期過后，將迎來又一片廣闊天地，希望白酒經銷商能夠瞄準趨勢、控制風險、智慧經營，順利渡過酒業調整期，贏得更加美好的未來。

    勿失自我，發展自身優勢

    傳統經銷商在線下盤踞了多年，具有很強的優勢，不能在盲目轉型中失去自我，而是應該基于自身，尋找能夠發揮自身優勢的路徑，如互聯網所取代不了的優質服務。

    白酒是特殊行業，白酒經銷商過去對白酒銷售的主要來源，可以說傳統經銷商渠道是有價值的，但是面對目前所處的危機，應該通過渠道深耕、管理精細化、組織強化來獲得銷量的提升。

    發揮線下優勢，同時注重線上新機遇

    在發揮線下優勢的同時，去積極擁抱新事物也是一個策略。傳統經銷商應該放下身段，去主動擁抱變革，放開心態讓一些大商來整合自己。當前是資源整合的年代，傳統經銷商應該放下思想包袱，去與各種優秀的網絡平臺合作，這樣好的產品進來了，新思路進來了，也就能夠創收。

    我們一方面看到的是傳統酒商仍處在冰雪寒冬期，特別是OEM商、品牌運營商、大區域總經銷商，除了茅臺經銷商看見了一些黎明曙光外，其他的應該說大多尚在漫漫長夜中失眠等待，但另一方面1919、酒仙網、中糧名莊薈等這樣的新酒商，卻艷陽高照。因此，傳統經銷商應該向品類化、連鎖互聯網化、資產證券化、規模化這四個方向進行轉型。

    白酒經銷商的轉型模式 

    扮演價值鏈上某個節點角色 

    在分銷這條短短的商業價值鏈條上，有著四個至關重要的節點：物流（倉儲和配送）、融資、售后服務提供和信息溝通與反饋等。經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝練在某一節點上實現自我的角色轉型。 

    集中在某個細分地域或細分渠道類型上發展 

    區域“經銷大戶”素來有之，將資源集中于某一類產品上如白酒上也歷來已久，但經銷商新型的變革是，在原有的區域上進行更為聚焦的細分。如近來市場紛紛出現的校園經銷商、餐飲經銷商、夜場經銷商、酒店經銷商等等。   

    向制造商或零售商轉型

    經銷商最容易想到的一個抉擇，就是想拼命的擠入“給飯碗”和“搶飯碗”的強勢陣營，擺脫自己的弱勢地位。所以在經銷商利潤開始下滑的黃金二期，很多有先見之明的經銷商提前選擇了轉型，如國美、蘇寧、三聯等，在今天已經成長為了令無數經銷商聞風喪膽的零售大鱷。 也有一部分選擇了另外一條路，他們也想舔嘗下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的終端網絡，他們開始大勢的擴建廠房，收兵買馬，如今天的七喜等，顯然已經取得了不錯的成就，還有就是如廣州“卡姿蘭”彩裝品的老板唐錫龍以及溫州“歐亞蜜妮”的杜洪良，在經銷渠道受到排擠，行業利潤大幅下滑的時候，毅然將自己的戰場轉移到了制造領域，并完全剝離了原來的經銷身份。   

    與上下游成員結合成“利益共同體”

    隨著制造商深度分銷的深入，二三級的下游經銷商也具備了對利益追求的選擇面，他們對所謂的大經銷商或一級經銷商的依賴，已開始出現了分化。

    在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發展計劃。

    轉戰他方，向行業外突破 

    很多經銷商在自己的行業內開始感到越來越沒有地位了，如果不及時易軌，最后很可能會被淘汰，到時候再想辦法轉型，恐怕已是病入膏肓，為時已晚，很難有足夠的資金和人力等資源來支撐轉型后的發展。于是，在萬不得已之下，他們中的一些選擇了行業外的突圍。

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