中國白酒并購的四種典型模式 06-13
中國白酒并購的四種典型模式 06-13
中國白酒的發展未來的趨勢將如何?隨著國家對酒水行業控制越來越嚴格，各種政策的出臺將極大地影響白酒行業的發展趨勢。就目前市場而言，白酒行業未來發展將遵循國家十二五規劃的戰略，朝著以不浪費糧食為前提的品質化和低度化方向發展。但是受之前政策的影響，中國有著遍布全國的釀造企業及各種釀造作坊，在某種程度上造成了糧食的浪費和產能的品質化提升交為困難，因此未來白酒行業的整合趨勢將越來越明顯，基本上會朝著啤酒行業曾經走過的整合道路，開始進行大魚吃小魚的資本游戲，新一輪的白酒洗牌正在開始，而國家在此基礎上已經不再輕易放開白酒釀造許可，這為更好的整合白酒產業資源，對白酒產業資源的升級有著重要的戰略意義。
這種產業整合的苗頭，我們可以從近兩年來各區域出現的白酒企業并購案例初見端倪，從國際資本進入中國白酒產業到國內資本互相角逐，白酒行業與資本結盟的大幕早已拉開。從早期的帝亞吉歐“吞下”“水井坊”，成為倍受矚目的白酒外資并購第一案;“稻花香”以資本并購方式實現對“關公坊”、“昭君”的整合等等;到這兩年的“洋河”并購“雙溝”完成蘇酒兩大名酒的整合;“今世緣”完成引入戰略風險投資者的工作，中信產業投資基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工貿等經銷商最終成為西鳳酒的戰略投資者;上海浦創入股古井集團。從眾多資本整合的案例中我們不難發現，國內、國外資本整合的對象，既有全國性二線名酒，也有區域性名酒。
面對這樣來勢洶洶的資本整合趨勢，對于區域白酒來說，目前正是尋找一個好賣家的最好時機，也是在這種資本化趨勢之家讓自己更上一個臺階的最佳環境。整合的好企業將一飛沖天，整合的不好，企業將一落千丈。對于掌握著具有悠久歷史的白酒品牌的企業和地方政府來說，在資本化的誘惑之下，將采用何種方式實現企業品牌的蛻變升級呢?
現在我們就來講述一下，目前中國白酒并購模式中存在的四種主要模式，以及各種模式之間的優缺點，接下來讓我們逐一分析。
1、投資并購模式：典型案例聯想入主板城燒鍋
何謂投資并購模式呢?它是指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。對于更需要借力資金提升品牌、開拓市場的酒企而言，接受資本的投資控股，無疑是給自身注入了雄厚資本實力，為酒企帶來了一股強大的資金。無形中給予了白酒企業在品牌強大的支持，能夠大刀闊斧的進行廣泛宣傳，從區域性品牌邁向全國品牌。趁著投資方的資金投入，借力擴大自身實力及品牌影響力，進一步拓展市場。投資并購模式可徹底改善激勵機制，優化人力資源配置，為白酒企業帶來新鮮血液，成為堅強的后盾。
2011年，聯想先以1.3億獲得武陵酒業39%的控股權，隨后又并購乾隆醉87%的股權。聯想控股在控股板城燒的基礎上，繼續加大投入，整合資源，通過運營提升和品牌升級，抓住消費升級的趨勢，力爭在未來幾年使板城燒重新成為河北白酒第一品牌，通過改善機制、引進人才等系統性增值服務，將乾隆醉酒業打造為全國領先的大型白酒企業集團。
投資型的并購模式，對于企業管理者和投資者來說，都是見效最快的一種并購模式，對于企業管理者來說，可以迅速套現，并且很好的將品牌保留下來。對于投資者來說，可以迅速進入企業，同時擁有品牌。但是，這種方式對于市場來說，如果不能乘勢加大投入，那么很容易陷入到管理的瓶頸中去，往往投資者對于白酒的市場運作方式并不熟悉，而且白酒企業市場投入成本太大，導致投資者和管理者出現不可調和的矛盾，市場最后因為雙方理念不合，最后出現不好的局面。對于投資型的并購模式來說，最大的瓶頸就是投資方如何介入企業管理，并且迅速適應企業的操作規則。在目前的這些案例中，有很多這種活生生因為投資方過份干預，使得企業銷售滑坡的案例。
這種快餐并購模式，雙方都以快速拿到自己需要的東西而成交，因此對于企業的可持續發展來說，并不是最佳的一種操作模式，除非投資方對于企業有很大的企圖心，否則最后將會很尷尬的收場。
2、同行并購模式：典型案例洋河并購雙溝
所謂同行并購，顯而易見，即是同行業的酒企相互并購。同行一旦并購，即是兩家酒企變成了一家，規模也變成隨之擴大。這樣不僅可以消除兩者之間的激烈競爭，更能夠實現各自間的相互借鑒，強強聯合將市場做大。同時通過雙方銷售平臺的共享和管理輸出，能夠降低綜合費用，形成協同作戰。因而同行并購，在同一區域內，即可在瞬間掌控大部分市場，從而更好的抵御外來競爭者。若是在不同區域，則可形成相互策應，形成區域市場聯動反應，很好的利于阻擊競爭者。
2010年4月，洋河以5.36億獲雙溝40.6%的股權和2011年3月，洋河再次收購，實現收購了雙溝100%股權，實現強強聯合。并購后的變化：消除了兩強之間原本白熱化的競爭，2010年7月，洋河與雙溝營銷隊伍實現全面整合，品牌結構和區域市場結構也逐步優化，實現了深層次的協同和資源優化配置。2011年雙溝主打產品均維持了高速增長，其中珍寶坊和蘇酒全年銷售收入分別同比增長63%和84%，雙溝子公司整體收入和凈利潤躍升至21.2億元和8.2億元，并購以來收入和凈利潤年均復合增長率分別為20.5%和119%。
同行并購模式目前最大的問題是，并購雙方存在大魚吃小魚的問題，也就是說被并購的那一方，很容易陷入到生產型的企業中去，最終喪失自己的品牌。對于企業的成長來說，并非好事。一個沒有品牌的企業，最后就會淪為加工廠。青島啤酒曾經在全國收購了很多啤酒廠，為了整合這些啤酒廠和品牌，青島華南區在2005年左右，曾做出了一個將各個地方酒廠的品牌全部砍掉，主推其青島2000等產品，以此聚焦市場資源，整合好市場營銷費用。但是經過了幾年的整合之后，青島開始意識到其實對于啤酒來說，區域型酒廠的這些品牌，其市場影響力和消費基礎，遠遠要比青島本身的影響力。
這個案例告訴我們，在同行并購的構成中，不管是并購者還是被并購者，否不要輕易放棄有生命力的品牌，否則受損失的不僅僅是被并購者本身。對于一個擁有很長歷史的品牌來說，輕易的被整合或者冷藏起來，其損失是不可估量的。要想白酒產業的同行并購不掉入你死我亡的境界，就必須清晰地認識到各自品牌的生命力和價值，不能一味地為了整合而整合掉品牌，那樣結果將同樣悲慘。所以對于同行并購來說，個人認為首要條款應該平等地看待雙方的品牌，這樣才能夠是一種蝶變式的并購。
3、渠道并購模式：典型案例華澤并購珍酒
渠道并購模式，是指全國型白酒渠道商利用自身的渠道影響力收購白酒企業，讓區域型的白酒企業能夠享受到自己的渠道資源，通過自己強大的銷售網絡，迅速做大作強。另外渠道商，也可以通過并購區域型的白酒企業，補充自身的渠道網絡。因為區域型的白酒企業往往在區域內具有很強的渠道網絡，渠道商借助并購這樣的企業，迅速建立自己在這些區域的渠道網絡，實施并購可以填充已經建好的渠道或者通過營銷經驗的快速復制實現區域做強。在不同地域市場發展階段和消費習慣不同，通過渠道并購，新進入者還可完全復制利用以往的經驗，更加快速有效的拓寬市場。這就是這一并購模式，能夠使并購者和被并購者產生相互融合，從而形成市場共鳴，而又互不影響，也利于雙方各自發展。
珍酒，誕生于1975年，茅臺“異地生產試驗”產物，經國家科委鑒定，其香味及微量元素成分與茅臺相同。2009年，國內酒業巨頭華澤集團斥資8250萬對其重組，進行渠道共享，2010年在貴州啟動100家珍酒專賣店項目，并利用華澤集團、華致酒行遍布全球的行銷網絡，把珍酒推向全國市場。經營業績：2011年，珍酒釀酒公司實現產值4.2億元，銷售收入與上繳稅收同時以倍數遞增，成為貴州為數不多的億元白酒企業之一獲取合適的品牌和產品。
渠道型企業并購模式，對于區域白酒企業來說，是一個很好的進入全國化的機會，但是由于渠道企業本身代理很多白酒品牌，加上區域白酒的很難單純利用渠道進入全國，因此并購過程中，還需要清晰地認識到雙方的結合點。尤其對于區域型白酒企業來說，一定要清晰地認識到你需要渠道企業什么樣的資源，如果單純想通過渠道企業進入全國，那么這是一廂情愿的事情。因為即便是收購后，你要想進入渠道企業的渠道，一樣需要花費市場費用，有時候可能花的比其他企業還要高。
所以在選擇并購企業的時候，對于區域型的白酒，因為謹慎的看待渠道商，并且慎重的擬定各項并購條款，不能一廂情愿地認為，把自己嫁入豪門之后，就能夠享受到豪門里面各種貴族般的生活，如果自身不具備作為豪門大房的潛力，那么千萬不要幻想著進入豪門之后就能夠享受大房的禮遇，因為對于這樣的豪門來說，你很可能僅僅是眾多姨太中的一個而已。