白酒經銷商須大步跨越發展贏得市場  2012-05-09

當北京的京都、河北的橋西、安徽的百川、江蘇的飛日等大批經銷商已經成為身家幾億的“超級經銷商”和品牌運營商時，其他大量的經銷商群體還在固守：固守本土優勢、固守自己最熟悉的銷售方式;競爭激烈到今天的程度，經銷商僅靠辛苦積累下來的資金和現有運作方式，還能走多遠?或者說還能守多久?辛苦多年的經銷商，是否在本地行業內掌握話語權?如果掌握了，還能掌握多久?

　　新時期的經銷商不得不考慮白酒競爭環境帶來的影響，經銷商要做大做強必須從如下幾個方面考慮。

　　精耕細作大于本地優勢

　　精耕細作是經銷商掌控渠道的不二法門。新時期的經銷商要改變以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“贏商”的方向發展，主動精耕市場，配合廠家從長遠的眼光去考慮市場，但不能完全依賴于廠家，完全依賴于廠家等于放棄渠道權利。廠家鑒于人力和財力投入的短板，需要扶持有精耕意識和能力的重點經銷商。能夠真正獲得廠家認可的，將屬于那些對渠道的現在和未來的掌控能力較強的經銷商。

　　從事快消品營銷的人員都知道渠道公式：鋪市數量(鋪市率)×單店銷量×維護力=實際銷量。白酒作為特殊快消品也不例外，鋪市數量是硬性指標，解決消費者能買得到問題，單店銷售量和維護力是軟性指標，軟性指標是衡量一個經銷商或一個企業能做好市場的根本因素。具體包括：終端客情關系、終端生動化、促銷活動執行等一系列組合動作，系列組合策略配合順暢，目標自然順利實現。

　　嘉順貿易是山東M縣城A品牌的經銷商，運作A品牌有多年，近年銷售業績呈爆發式增長。B是山東M縣城的地產品牌，當地一級經銷商幾十余家，廠家將優惠政策止步于經銷商，消費者促銷及拉動基本處于待開發狀態，市場竄貨嚴重，經銷商利潤微薄，積極性嚴重受挫。A品牌經銷商在運作該市場時，一開始難度很大，因為M縣城對A品牌的認知度不高，為了快速達到銷售目的，A品牌經銷商嘉順貿易實行免費試銷的形式，通過試銷取得分銷網絡，A品牌經銷商在滿足二級經銷商經濟利益的同時，著重從維護與二級經銷商的關系著手，A品牌很快擁有了一定的市場占有率，配合促銷拉動、渠道壓貨、社區攪動等營銷手段持續進攻市場，使得B品牌陣腳紊亂。經過角逐，A品牌年銷售額突破2000萬元大關，B品牌作為本地品牌年銷售額也不過5000萬元。通過嘉順貿易在M 縣城成功運作A品牌不難得出，即使是強勢的本地品牌，如果沒有持續地精耕細作，也會被競品取代或打壓。如此看來，精耕細作是長期持續的、動態的過程，而不是短期行為。

　　團隊建設大于網絡建設

　　中國的經銷商起源于本地，同時也起源于家庭式經營，新時期的經銷商更需要團隊建設。即使是經營較好的夫妻店、老少爺店模式也需要提升。首先，家庭成員也要有明確的角色分工，然后是互相配合，不少經銷商團隊建設還處于自己既是業務員、送貨員、財務會計又是老板、倉管等身兼數職的現狀。

　　其次，培養幾個能干和可靠的助手、業務員非常必要。經銷商必須建立自己的核心團隊，通過核心團隊的建設來穩定渠道網絡。隨著經銷商逐步壯大，網絡及團隊日益完善，經銷商難以親自掌控所有的渠道網絡，通過業務人員來幫助維護掌控網絡，業務人員掌控的網絡不是經銷商自己的網絡，業務人員離職導致網絡終端流失的比比皆是。所以，經銷商要建立和培養自己心腹的業務骨干。

　　老王曾是國企員工，2006年由于企業不景氣下崗了，后經朋友介紹代理X白酒品牌。2008年，勤勞而質樸的老王開發了銷售X白酒品牌的 300余家餐飲終端與流通終端。隨著業務逐步擴大，老王就招聘了幾位業務人員做市場推廣。沒過多久，應聘的一位年輕業務人員就能幫助老王打理大部分業務，老王逐步放開由該業務員經營業務。沒有料想的是，2009年，這個業務員自己代理了另外一個白酒品牌，搶走了老王50%左右的客戶，老王的銷售業績大幅下滑。老王感慨：網絡建設雖然是銷售的核心，但銷售人才的忠誠度遠比鋪設更廣的網絡重要。首先，經營的業務逐步做大，必須增加人員建設，核心業務人員必須是可靠人、自己人。其次，核心的餐飲終端不能由某一個業務人員掌控，雞蛋不能放在一個籃子里。

　　與品牌方的業務人員良性互動是借力，是資源利用，是經銷商發展的機會。經銷商自己的業務員，不僅僅是送貨員，更是你的“親情大使”;除了賣貨送貨更多的是及時了解店家動態、加深合作關系、提高配合度;如果經銷商的助手永遠停留在送貨員和幫工的角色上，那么，做好本地市場都會有障礙，更不要說將銷售觸角伸到其他區域了。

　　當地話語權大于一時銷量

　　銷售量是營銷人員及經銷商孜孜追求的結果與理想。實實在在的銷量固然重要，但當地區域內經銷商話語權比銷售量更重要。銷量可能是暫時的，銷量大，可能因為廠家提供的支持政策較好，也可能是經銷商采取了大力度的促銷政策形成的短暫現象;銷量大，不一定說明市場做得最好;銷量大，利益或利潤未必最大化。筆者服務濰坊某著名白酒企業，企業在濰坊區域上量產品年銷售額5000多萬元，銷售量可謂不小。實際上，經銷商經銷該產品每箱毛利潤僅為 2元左右，竄貨嚴重導致市場管理混亂，這能說該產品銷售做得好嗎?

　　利益最大化一定是長期的。利益最大化是在一個或幾個以上經營周期內實現的最大化;利益最大化，需要穩定，需要認可度，需要口碑，需要真正獲得市場的話語權。

　　經銷商話語權是長期利益，話語權是利益最大化的保障。所謂經銷商的話語權，是指經銷商運作品牌的質量、渠道網絡的多少、渠道網絡對經銷商認可度與信譽度及消費者對經銷商認知的綜合評估。經銷商一旦獲得話語權，將不會輕易丟掉，但話語權不是用來和廠家討價還價，而是可以為你所在的市場增強秩序，獲得穩定;話語權可以使廠家更信任你，話語權也能使消費者更信任你，話語權就是經銷商自己的品牌。

　　增強經銷商當地話語權可以借鑒無錫康達酒業模式。康達酒業是江陰市場口子窖、百威啤酒、古越龍山總經銷商，2009年銷售額突破 7000萬元。早年康達酒業是名不見經傳的夫妻經銷商，起步時5萬元起家，當時手中沒有品牌沒有網絡，經營可謂困難。2003年以前，口子窖運作市場基本是直營為主，由于種種原因直營模式要改革，康達酒業老板吳總抓住機會不惜花10萬元接手部分呆賬、爛帳，從直營模式中取得口子窖代理權，康達酒業取得口子窖代理權，利用口子窖有力的品牌力增強了自己公司競爭實力，隨后，百威啤酒、古越龍山也與康達達成合作伙伴。百威啤酒代理權的取得，使得康達酒業網絡渠道得到了有力互補，公司完成了一次飛躍。公司壯大以后，分銷商對康達酒業的認知度逐步樹立起來，這時，康達酒業又與多家白酒企業、國外葡萄酒進行聯合銷售，開發康達酒業專銷產品，一步步壯大了經營規模。

　　康達酒業通過發展壯大以取得當地話語權的步驟：與有品牌的廠家合作;資源整合，完善自己下游渠道，互補有無;在渠道力及品牌力完善的情況下樹立自己公司戰略品牌。

　　白酒是充分競爭的快消品領域，經銷商不發展，就守不住打下的基業;經銷商的發展必須是大步“跨越式”，而不是小步“跟進式”，跟進式必然受制于他人，失去競爭優勢。經銷商跨越式發展源于理念與思維方式，經銷商必須經常更新知識、更新觀念以獲得長遠發展。經銷商整體是重要力量，但是單個的經銷商往往因為沒有品牌優勢，只是被選擇對象。“發展是硬道理”，不進則退是亙古不變的準則。