白酒經(jīng)銷商應(yīng)如何做大做強(qiáng)？

當(dāng)北京的京都、河北的橋西、安徽的百川、江蘇的飛日等大批經(jīng)銷商已經(jīng)成為身家?guī)變|的“超級(jí)經(jīng)銷商”和品牌運(yùn)營(yíng)商時(shí)，其他大量的經(jīng)銷商群體還在固守：固守本土優(yōu)勢(shì)、固守自己最熟悉的銷售方式；競(jìng)爭(zhēng)激烈到今天的程度，經(jīng)銷商僅靠辛苦積累下來(lái)的資金和現(xiàn)有運(yùn)作方式，還能走多遠(yuǎn)？或者說(shuō)還能守多久？辛苦多年的經(jīng)銷商，是否在本地行業(yè)內(nèi)掌握話語(yǔ)權(quán)？如果掌握了，還能掌握多久？

    新時(shí)期的經(jīng)銷商不得不考慮白酒競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境帶來(lái)的影響，經(jīng)銷商要做大做強(qiáng)必須從如下幾個(gè)方面考慮。

精耕細(xì)作大于本地優(yōu)勢(shì)

    精耕細(xì)作是經(jīng)銷商掌控渠道的不二法門。新時(shí)期的經(jīng)銷商要改變以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“贏商”的方向發(fā)展，主動(dòng)精耕市場(chǎng)，配合廠家從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去考慮市場(chǎng)，但不能完全依賴于廠家，完全依賴于廠家等于放棄渠道權(quán)利。廠家鑒于人力和財(cái)力投入的短板，需要扶持有精耕意識(shí)和能力的重點(diǎn)經(jīng)銷商。能夠真正獲得廠家認(rèn)可的，將屬于那些對(duì)渠道的現(xiàn)在和未來(lái)的掌控能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商。

    從事快消品營(yíng)銷的人員都知道渠道公式：鋪市數(shù)量（鋪市率）×單店銷量×維護(hù)力＝實(shí)際銷量。白酒作為特殊快消品也不例外，鋪市數(shù)量是硬性指標(biāo)，解決消費(fèi)者能買得到問(wèn)題，單店銷售量和維護(hù)力是軟性指標(biāo)，軟性指標(biāo)是衡量一個(gè)經(jīng)銷商或一個(gè)企業(yè)能做好市場(chǎng)的根本因素。具體包括：終端客情關(guān)系、終端生動(dòng)化、促銷活動(dòng)執(zhí)行等一系列組合動(dòng)作，系列組合策略配合順暢，目標(biāo)自然順利實(shí)現(xiàn)。

    嘉順貿(mào)易是山東M縣城A品牌的經(jīng)銷商，運(yùn)作A品牌有多年，近年銷售業(yè)績(jī)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。B是山東M縣城的地產(chǎn)品牌，當(dāng)?shù)匾患?jí)經(jīng)銷商幾十余家，廠家將優(yōu)惠政策止步于經(jīng)銷商，消費(fèi)者促銷及拉動(dòng)基本處于待開發(fā)狀態(tài)，市場(chǎng)竄貨嚴(yán)重，經(jīng)銷商利潤(rùn)微薄，積極性嚴(yán)重受挫。A品牌經(jīng)銷商在運(yùn)作該市場(chǎng)時(shí)，一開始難度很大，因?yàn)镸縣城對(duì)A品牌的認(rèn)知度不高，為了快速達(dá)到銷售目的，A品牌經(jīng)銷商嘉順貿(mào)易實(shí)行免費(fèi)試銷的形式，通過(guò)試銷取得分銷網(wǎng)絡(luò)，A品牌經(jīng)銷商在滿足二級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，著重從維護(hù)與二級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系著手，A品牌很快擁有了一定的市場(chǎng)占有率，配合促銷拉動(dòng)、渠道壓貨、社區(qū)攪動(dòng)等營(yíng)銷手段持續(xù)進(jìn)攻市場(chǎng)，使得B品牌陣腳紊亂。經(jīng)過(guò)角逐，A品牌年銷售額突破2000萬(wàn)元大關(guān)，B品牌作為本地品牌年銷售額也不過(guò)5000萬(wàn)元。通過(guò)嘉順貿(mào)易在M縣城成功運(yùn)作A品牌不難得出，即使是強(qiáng)勢(shì)的本地品牌，如果沒有持續(xù)地精耕細(xì)作，也會(huì)被競(jìng)品取代或打壓。如此看來(lái)，精耕細(xì)作是長(zhǎng)期持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而不是短期行為。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)大于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

    中國(guó)的經(jīng)銷商起源于本地，同時(shí)也起源于家庭式經(jīng)營(yíng)，新時(shí)期的經(jīng)銷商更需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)。即使是經(jīng)營(yíng)較好的夫妻店、老少爺?shù)昴Ｊ揭残枰嵘Ｊ紫龋彝コ蓡T也要有明確的角色分工，然后是互相配合，不少經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)建設(shè)還處于自己既是業(yè)務(wù)員、送貨員、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)又是老板、倉(cāng)管等身兼數(shù)職的現(xiàn)狀。

    其次，培養(yǎng)幾個(gè)能干和可靠的助手、業(yè)務(wù)員非常必要。經(jīng)銷商必須建立自己的核心團(tuán)隊(duì)，通過(guò)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)來(lái)穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡(luò)。隨著經(jīng)銷商逐步壯大，網(wǎng)絡(luò)及團(tuán)隊(duì)日益完善，經(jīng)銷商難以親自掌控所有的渠道網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)業(yè)務(wù)人員來(lái)幫助維護(hù)掌控網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)人員掌控的網(wǎng)絡(luò)不是經(jīng)銷商自己的網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)人員離職導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)終端流失的比比皆是。所以，經(jīng)銷商要建立和培養(yǎng)自己心腹的業(yè)務(wù)骨干。 

    老王曾是國(guó)企員工，2006年由于企業(yè)不景氣下崗了，后經(jīng)朋友介紹代理X白酒品牌。2008年，勤勞而質(zhì)樸的老王開發(fā)了銷售X白酒品牌的300余家餐飲終端與流通終端。隨著業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)大，老王就招聘了幾位業(yè)務(wù)人員做市場(chǎng)推廣。沒過(guò)多久，應(yīng)聘的一位年輕業(yè)務(wù)人員就能幫助老王打理大部分業(yè)務(wù)，老王逐步放開由該業(yè)務(wù)員經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。沒有料想的是，2009年，這個(gè)業(yè)務(wù)員自己代理了另外一個(gè)白酒品牌，搶走了老王50%左右的客戶，老王的銷售業(yè)績(jī)大幅下滑。老王感慨：網(wǎng)絡(luò)建設(shè)雖然是銷售的核心，但銷售人才的忠誠(chéng)度遠(yuǎn)比鋪設(shè)更廣的網(wǎng)絡(luò)重要。首先，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)逐步做大，必須增加人員建設(shè)，核心業(yè)務(wù)人員必須是可靠人、自己人。其次，核心的餐飲終端不能由某一個(gè)業(yè)務(wù)人員掌控，雞蛋不能放在一個(gè)籃子里。

    與品牌方的業(yè)務(wù)人員良性互動(dòng)是借力，是資源利用，是經(jīng)銷商發(fā)展的機(jī)會(huì)。經(jīng)銷商自己的業(yè)務(wù)員，不僅僅是送貨員，更是你的“親情大使”；除了賣貨送貨更多的是及時(shí)了解店家動(dòng)態(tài)、加深合作關(guān)系、提高配合度；如果經(jīng)銷商的助手永遠(yuǎn)停留在送貨員和幫工的角色上，那么，做好本地市場(chǎng)都會(huì)有障礙，更不要說(shuō)將銷售觸角伸到其他區(qū)域了。

當(dāng)?shù)卦捳Z(yǔ)權(quán)大于一時(shí)銷量

    銷售量是營(yíng)銷人員及經(jīng)銷商孜孜追求的結(jié)果與理想。實(shí)實(shí)在在的銷量固然重要，但當(dāng)?shù)貐^(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商話語(yǔ)權(quán)比銷售量更重要。銷量可能是暫時(shí)的，銷量大，可能因?yàn)閺S家提供的支持政策較好，也可能是經(jīng)銷商采取了大力度的促銷政策形成的短暫現(xiàn)象；銷量大，不一定說(shuō)明市場(chǎng)做得最好；銷量大，利益或利潤(rùn)未必最大化。筆者服務(wù)濰坊某著名白酒企業(yè)，企業(yè)在濰坊區(qū)域上量產(chǎn)品年銷售額5000多萬(wàn)元，銷售量可謂不小。實(shí)際上，經(jīng)銷商經(jīng)銷該產(chǎn)品每箱毛利潤(rùn)僅為2元左右，竄貨嚴(yán)重導(dǎo)致市場(chǎng)管理混亂，這能說(shuō)該產(chǎn)品銷售做得好嗎？

    利益最大化一定是長(zhǎng)期的。利益最大化是在一個(gè)或幾個(gè)以上經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的最大化；利益最大化，需要穩(wěn)定，需要認(rèn)可度，需要口碑，需要真正獲得市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)。

    經(jīng)銷商話語(yǔ)權(quán)是長(zhǎng)期利益，話語(yǔ)權(quán)是利益最大化的保障。所謂經(jīng)銷商的話語(yǔ)權(quán)，是指經(jīng)銷商運(yùn)作品牌的質(zhì)量、渠道網(wǎng)絡(luò)的多少、渠道網(wǎng)絡(luò)對(duì)經(jīng)銷商認(rèn)可度與信譽(yù)度及消費(fèi)者對(duì)經(jīng)銷商認(rèn)知的綜合評(píng)估。經(jīng)銷商一旦獲得話語(yǔ)權(quán)，將不會(huì)輕易丟掉，但話語(yǔ)權(quán)不是用來(lái)和廠家討價(jià)還價(jià)，而是可以為你所在的市場(chǎng)增強(qiáng)秩序，獲得穩(wěn)定；話語(yǔ)權(quán)可以使廠家更信任你，話語(yǔ)權(quán)也能使消費(fèi)者更信任你，話語(yǔ)權(quán)就是經(jīng)銷商自己的品牌。

    增強(qiáng)經(jīng)銷商當(dāng)?shù)卦捳Z(yǔ)權(quán)可以借鑒無(wú)錫康達(dá)酒業(yè)模式。康達(dá)酒業(yè)是江陰市場(chǎng)口子窖、百威啤酒、古越龍山總經(jīng)銷商，2009年銷售額突破7000萬(wàn)元。早年康達(dá)酒業(yè)是名不見經(jīng)傳的夫妻經(jīng)銷商，起步時(shí)5萬(wàn)元起家，當(dāng)時(shí)手中沒有品牌沒有網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)可謂困難。2003年以前，口子窖運(yùn)作市場(chǎng)基本是直營(yíng)為主，由于種種原因直營(yíng)模式要改革，康達(dá)酒業(yè)老板吳總抓住機(jī)會(huì)不惜花10萬(wàn)元接手部分呆賬、爛帳，從直營(yíng)模式中取得口子窖代理權(quán)，康達(dá)酒業(yè)取得口子窖代理權(quán)，利用口子窖有力的品牌力增強(qiáng)了自己公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，隨后，百威啤酒、古越龍山也與康達(dá)達(dá)成合作伙伴。百威啤酒代理權(quán)的取得，使得康達(dá)酒業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道得到了有力互補(bǔ)，公司完成了一次飛躍。公司壯大以后，分銷商對(duì)康達(dá)酒業(yè)的認(rèn)知度逐步樹立起來(lái)，這時(shí)，康達(dá)酒業(yè)又與多家白酒企業(yè)、國(guó)外葡萄酒進(jìn)行聯(lián)合銷售，開發(fā)康達(dá)酒業(yè)專銷產(chǎn)品，一步步壯大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

     康達(dá)酒業(yè)通過(guò)發(fā)展壯大以取得當(dāng)?shù)卦捳Z(yǔ)權(quán)的步驟：與有品牌的廠家合作；資源整合，完善自己下游渠道，互補(bǔ)有無(wú)；在渠道力及品牌力完善的情況下樹立自己公司戰(zhàn)略品牌。

    白酒是充分競(jìng)爭(zhēng)的快消品領(lǐng)域，經(jīng)銷商不發(fā)展，就守不住打下的基業(yè)；經(jīng)銷商的發(fā)展必須是大步“跨越式”，而不是小步“跟進(jìn)式”，跟進(jìn)式必然受制于他人，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商跨越式發(fā)展源于理念與思維方式，經(jīng)銷商必須經(jīng)常更新知識(shí)、更新觀念以獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)銷商整體是重要力量，但是單個(gè)的經(jīng)銷商往往因?yàn)闆]有品牌優(yōu)勢(shì)，只是被選擇對(duì)象。“發(fā)展是硬道理”，不進(jìn)則退是亙古不變的準(zhǔn)則。