人們在反觀歷史前進步伐時，有時候會發現：歷史在某些時候會出現驚人的雷同。
　　
　　正如1998年的茅臺，人們似乎又看到了1989年時的情形：皇帝的女兒又一次風光不再。
　　
　　后來業界經常用來形容當時茅臺慘淡銷售的一個詞語是——門可羅雀。
　　
　　之前的大背景是，1997年的亞洲金融危機蔓延全球，中國企業唇亡齒寒地倒下了一片。
　　
　　此時，茅臺集團長期以來“重生產、輕銷售”的軟肋暴露無遺。
　　
　　1998年時間過半，卻只銷售了700噸，與全年任務2000噸相差甚遠。
　　
　　那一年，袁仁國上任茅臺集團總經理，全面主持營銷工作。之前，他是分管銷售的副總經理，還在坐著冷板凳。由此可見此人“臨危受命”的色彩之濃非同一般。
　　
　　少帥上馬，做的第一件事情就是——組建了一支17人的“敢死隊”，奔赴全國推銷茅臺。
　　
　　這和當年的鄒開良之舉很相似??！當歷史出現巧合，人們慣用的思維是進行比對。
　　
　　但是兩人之舉相隔了近10年，社會背景早已是天差地別。
　　
　　此時袁仁國所面對的問題，已不是建幾個銷售公司就能解決。
　　
　　在市場經濟體制已建立的當時，層出不窮的營銷手段已是各大企業司空見慣的花樣。
　　
　　“渠道為王”曾是那個年代最為流行的用語。市場營銷被商界推崇為制勝謀略。
　　
　　那年，袁仁國為他的也是茅臺的“敢死隊”餞別，一壺茅臺，一句誓言。大有“風蕭蕭兮易水寒”之意。
　　
　　袁仁國成功了，他的成功再一次讓茅臺人認識到了市場營銷的重要：那是一種駕馭市場的能力。一個企業一旦有了一個深諳市場、謀略過人的掌門人，就如同千軍萬馬有了有勇有謀的將領——打勝仗，指日可待。
　　
　　2000年，茅臺集團又發生了一件大事：袁仁國在集團公司內部全力推行干部末位淘汰制，并將原來的“干部、工人”稱謂統統改稱“員工”，中層干部實行一年一聘制度。“以前都是固定職工，現在都成了臨時工”。此舉一舉打破了以前的干部終身制狀態，極大地激發了集團內部活力。
　　
　　2001年，茅臺集團成功上市，募集資金23億元。
　　
　　2002年，茅臺沖擊全國管理最高獎——全國質量管理獎成功。
　　
　　2003年，茅臺引入卓越績效管理模式。……
　　
　　至此，茅臺徹底擺脫計劃經濟的庇護，走向現代企業，員工精神面貌煥然一新。“愛我茅臺，為國爭光！”的企業精神具化為企業行動。

　　茅臺銷售隊伍開始在全國乃至全球迅速攻城掠地，一張巨大的銷售網絡鋪天蓋地而來。業界驚呼，袁仁國帶出的是一支嗷嗷叫能打硬仗的隊伍！
　　
　　與此同時，茅臺人于2003年實現了毛主席的夙愿，產量達10000噸。
　　
　　2008年，茅臺產量再翻一番，達到20000噸，銷售收入達到百億。
　　
　　不經意間，茅臺已走過輝煌10年，取得了連續10年跨越式發展，茅臺“立足主業，一品為主，多品開發，做好酒的文章；一業為主，多種經營，走出酒的天地”的集團化發展藍圖已成現實，茅臺旗下白酒、紅酒、啤酒全面開拔市場，麾下證券、金融業業績不菲。
　　
　　這讓一些長期關注茅臺的經濟學家興趣甚濃，稱之為“茅臺模式”“茅臺現象”。
　　
　　經歷10年市場洗禮的袁仁國，市場銷售心得就像老熟的茅臺酒一樣芳香四溢，他根據多年心得總結了八條，即：工程營銷、文化營銷、感情營銷、服務營銷、誠信營銷、個性營銷、事件營銷、網絡營銷。這“八個營銷”如今已成為茅臺這個經歷艱難歲月成長的國有企業的銷售圣經。
　　
　　值得尋味的是，從袁仁國的“八個營銷”豐富完善的過程可以深刻地看到，中國國企在改革開放中是如何慢慢營建起一種適合中國國情的營銷模式，它的漸進性最直接地表述了中國國企所共同經歷的陣痛和嬗變，即：從“生存才是硬道理”到“發展才是硬道理”。
　　
　　而極為有趣的是，2008年距1998年又是一個10年，又是一次金融危機，顯然這次的風暴來得更加猛烈，全球經濟受到重創極度萎縮。而此時根深葉茂的茅臺卻巋然不動，袁仁國多年營建起來的嚴密銷售網絡，就像一堵密不透風的防火墻，把金融海嘯的沖擊一波又一波地堵在了國酒大門之外。
　　
　　今日的茅臺已今非昔比。王者之風令人感嘆！
　　
　　袁仁國堅信，遲早有一天茅臺這個中國民族品牌會打進世界500強，成為世界最優秀的飲料企業之一。就如當年制定2020年產能4萬噸，銷售額500億元的目標時，人人都覺得那是個遙不可及的夢。但是，今天，距2020也僅10年。
　　
　　又是一個無法預料而又讓人充滿期待的10年……