很多經銷商都是在這個行業摸爬滾打十幾年的老江湖，很多都是原來的糖酒公司的骨干成員，他們積累了豐富的市場操作的經驗，擁有敏銳的市場意識，也積聚了一定的資本實力。他們對于傳統的銷售機制的利潤獲得表示不滿，他們自己有實力推廣產品，也有實力將產品的價格提升一步，所以產生了買斷經銷權，重新包裝產品，甚至買斷品牌的需要。 

    對于廠家來說，由于受行政的干預，要確保銷量及利稅，經常會采取寬通路策略，因此多頭出貨，價格控制不力的問題也成了廠家的心玻很多的操作方法是飲鴆止渴，但又無可奈何。廠家也希望借助外來的力量，降低運營成本和銷售成本，提升銷售量，發展區域市常雙方在追求利潤最大化的共同需求下，一拍即和，廠家將自己利潤留夠后，將產品和品牌交由經銷商去操作。隨之而來的除了利潤，還凸顯了不少弊端。

    弊端一：買斷品牌操作和企業長期戰略之間的矛盾。 

    由于經銷商買斷品牌的形式，經銷商用全款進貨，經營風險很大，而這種經營風險不會因為廠家的部分支持而改變，因此，在操作中，買斷品牌的價格虛高，以銷售為目的的行為非常嚴重，無論是銷售網絡還是銷售服務都做不到位，這樣直接傷害了廠家的長期利益。一旦一個買斷品牌在某一區域推廣失敗，則該品牌在此區域將很長時間恢復不了元氣。

 

    弊端二：經銷商目標和廠家目標之間的矛盾 。

    經銷商的目標是銷量，典型的思考模式是不管黑貓、白貓，能上量賺錢是頭等大事。而廠家的目標是區域市場的市場占有率，和品牌在該地區的長期發展?？勺詈?，廠家評價經銷商的標準還是銷量。 

 

    弊端三：經銷商是在吃品牌而不是在樹品牌 。

    由于我國的白酒品牌大多采取大品牌家族的方式，即有一個品牌，衍生諸多的產品。如果各產品有明確的市場定位也罷，在加上沒有明確的市場定位，造成買斷品牌和廠家大品牌下產品的直接沖突。經銷商利用廠家大品牌的影響力來達到提升銷量的目的。這也可以解釋為什么五糧液的買斷品牌如此眾多。共同的短期行為直接決定了目前白酒品牌的短命。

 

    弊端四：經銷商的操作靈感已趨枯竭 。

    經銷商開始發現，消費者不象以前一樣容易受到廣告的拉動，而下線的經銷商也不太容易受廣告的鼓動了。作為打市場的主要手法之一的廣告不太靈光了。由于產品同質化，操作同質化，巨額廣告和巨獎促銷來拉消費者不現實了，只好通過廣告和巨獎來拉動下線進貨而完成移庫的工作。這些情況造成經銷商撈一票就走，產品及品牌的壽命極大縮短。其實經銷商也在尋找將產品做長的方法，無奈帶著枷鎖起舞，難以突破。種種限制決定了經銷商為了銷量而疲于奔命，也決定了大多數買斷品牌成為“廣告酒”、“促銷酒”的命運。 

 

    弊端五：大多數買斷品牌缺乏歷史積淀和文化底蘊，談不上品牌號召力。

 

    買斷品牌由于是投機行為占的比例更大，因此在品牌形象塑造上，這些買斷商們大多數不愿意做更多的文章。當然，一些成功的品牌通過形象的塑造贏得了市場空間，但是需要資金實力、營銷策劃和市場資源的支撐。因而，在買斷品牌商家心目中，渠道、終端是第一位的，而形象則是次要的。

　　弊端六：幾乎所有的買斷品牌對于未來的發展之路不確定。