不要貿然踏入自己陌生的領域
    
    作為我國的傳統民族品牌，茅臺酒已被大眾所認可，國酒茅臺的地位已經被國人所熟知，就其悠久的歷史文化我們暫且不談，在中國近現代史上的美譽和佳話就足以讓您驚嘆不止，外交酒、政治酒、文化酒，就是對它的高度概括；中國茅臺可以說是中國白酒的脊梁，它不可復制的個性化風格是其經久不衰的核心競爭力，也是憑借這一點核心價值走到了今天，并成為中國影響力最大的白酒品牌之一。今天的茅臺已經在中國白酒行業樹立起了標桿，他在管理、營銷、戰略方面的創新思想也已相當成熟，中國股市上的‘茅臺現象’——穩居中國第一高價股的寶座，這足以說明它在資本運作方面的能力和品牌的感召力；另外它在世界蒸餾酒領域也具有相當精干的技藝。
    
    然而，今天的茅臺卻選擇了進入紅酒產業，對于茅臺葡萄酒并不被茅臺的消費者們所追捧，其銷售業績也不容樂觀，是什么原因導致的呢？茅臺介入葡萄酒讓我想起了可口可樂公司當初在葡萄酒產業上拓展的失敗，同樣，娃哈哈介入兒童服裝和玩具行業，以及五糧液介入電腦顯示器產業，全以失敗而告終，其原因就是不能利用它原有的技術和資源進行轉移和共享，而要實現技術的轉移和資源的共享就必須保證兩個共享單元之間有一定的關聯性，茅臺是傳統蒸餾酒的生產企業，現在所涉及的葡萄酒行業是自己較為陌生的，而且在技術和資源的利用方面是不能轉接的產業，可以看出茅臺就是為了發展壯大自己，是在搶市場，將茅臺走進不同品類的產業當中去，讓不同類別的市場都有茅臺的身影，從而解決茅臺主業的供不應求問題并贏得利潤的最大化，這已經是大多數企業選擇的道路，而往往大多數人都選擇向左走的時候，你就得向右走，因為機遇并不在于盲目的跟從，因此，必須改變一味的追求市場和銷售量，回到品牌的維護和整合上來。
    
    多元化必須以行業吸引力為基礎
    
    在中國葡萄酒市場上有大家熟悉的張裕、長城等大品牌，他們已經建立起較為全面的市場運作機制和具備了一定的品牌影響力，茅臺一但介入就成為了他們的競爭對手，相比較而言茅臺是不具備優勢的，首先從技術和專業化程度上講是沒有優勢的，行業的吸引力主要是指你所涉足行業的消費者是否感性趣并能夠去接受你產品，其次是你在這一行業中競爭力的評估，茅臺葡萄酒的競爭力就在于它能共享“茅臺”這一品牌，然而，這種共享活動卻削弱了品牌的競爭力，即損害了企業在差異化方面的優勢，這不但不能實現有效的品牌共享反而影響到了品牌形象，為實現多元化戰略而損害企業在差異化方面的優勢是決不明智的舉動。
    
    最近得知茅臺昌黎葡萄酒廠更換了老總，就是為了扭轉公司業績下滑的局面，并決定在河南鄭州建立葡萄酒的營銷中心，將葡萄酒與茅臺酒實行捆綁銷售，估計市場價格定在800元~900元的價位，這是廠商慣用的營銷方式，給人感覺就是在促銷，在現如今茅臺酒供不應求的市場背景下，出現這樣的營銷舉動，這不是顯然挑明了茅臺葡萄酒銷售業績不好這一現實問題嗎？是在用葡萄酒去填補茅臺酒的市場空缺，從而擴大葡萄酒市場份額，捆綁銷售就是前期的引導消費，為后面的市場擴張打好基礎，這讓我們感覺到茅臺已經被夾在了中間，苦苦的掙扎，進退取舍難以決斷，正當今天的茅臺葡萄酒走得還不算太遠，市場影響力還不夠大時，茅臺就應該早點放棄這一產業，也就是說我們在多元化的道路上，要有所為有所不為，“不為”就是為了更好的有所作為，當你做得不如竟爭對手好的時候，做一定的放棄才是企業明智的選擇。包袱總是越少越好，不要讓包袱成為你前進的絆腳石。
    
    堅守主業，打造國際化的茅臺
    
    堅守主業就是要將企業的核心品牌做大，作強，因為它會為企業帶來持續的競爭優勢，醬香型是茅臺的核心價值，茅臺應把握的大方向就是如何做成世界第一醬香型蒸餾酒，從國際市場的角度去構建茅臺的營銷網絡和客戶服務文化。要想讓茅臺真正成為中國的名片，就要將茅臺打造成為世界一流的醬香型白酒，而不要品類繁多的系列產品組團進軍世界市場，如果那樣做是相當危險的，因為名片是不能給人有模糊感的，國際國內兩個市場有著想當大的差別，要走國際化就要對不同國家的文化，生活習慣，地域風俗等要加以理解并融入到整個銷售網絡和客戶服務文化中去，對于茅臺我跟強調客戶文化的構建，因為這是茅臺國際化的要求，也是其真正走向世界市場的突破口，國酒文化的宣傳對于外國人來說是不管用的，他們沒有傳統中國文化的積淀，無法深刻理解你所說的國酒文化，但是茅臺在他們的記憶里很像法國的路易十六在中國人心中的記憶一樣有些模糊感，或許身為世界三大名酒之一的茅臺更為清晰一些，因此在宣傳上不能以單一的文化滲透作為營銷的主要方式，學習國外優秀的客戶服務文化并(全球品牌網) 融入中國文化的內容去做大國際市場才是國際化的茅臺應堅持的方向，并在產品的推廣方面以構建滿意的客戶服務文化為中心。中國企業要想走出去就得在服務上做文章，服務問題是中國企業的通病，中國企業所強調的企業文化往往是產品文化、管理文化等，卻忽視了服務文化的構建，未來的中國企業就得向這個方向發展，未來中國企業之間的競爭將會是服務質量的競爭。
    
    國際化的茅臺需要多元化的產品作為支撐，但是不能盲目的去拓展，采取并購品牌的戰略是最直接和最有效的方式，它即不會損害差異化的競爭優勢，又增強了企業的實力。帝亞吉歐就是采取了這樣的戰略，在短短的十年里就成為世界第一洋酒帝國，今天的國酒茅臺面臨的最大問題就是沒有足夠的酒去供應市場，這是企業的一大損失，為了填補損失就得強強聯合，不然企業的優勢不能凸顯出來，茅臺啤酒，茅臺昌黎干紅葡萄酒，茅臺不老酒，這些子產品所屬公司在同行業中規模一般，銷售額具我所知沒有一家做到前五名，起點底了你是沒法跟別人相競爭的，茅臺葡萄酒可以說就是茅臺的一個怪胎，我想國際市場也不會認可，我還不知道有沒有威士忌葡萄酒、白蘭地葡萄酒，但我知道它們還沒有在國際市場上流行起來，以打造中國名片的為目標的茅臺更應該堅守核心產品的國際化道路。
    
    1981年，韋爾奇剛剛走馬上任的時候，通用電氣公司有300多個產品事業部，廣泛的業務范圍使得通用電氣感到應接不暇，并且影響到公司的主業，也打擊了公司的士氣。針對這種情況，開始了大刀闊斧的改革。他為公司定下了一個目標，那就是要讓通用電氣公司的沒一項業務在行業內都數一數二，否則，就將它們賣掉，到新世紀初通用電氣已經關閉或者了上百個業務部門，其中包括變壓器、電線電纜、空調、石油公司以及貿易公司等等。將這些出售其他業務部門換來的錢用于全力打造核心業務部門，并一直興盛到今天。這個案例就是在強調培育好核心業務是企業多元化經營的前提條件，不能總是對什么業務都感性趣，而什么都做不強，做不大。
    
    攜手大企業集團是茅臺走多元化戰略的出路，當然不是唯一出路，強強聯合，互利共贏是最有效的發展態勢，把握好茅臺這面大旗，堅持走差異化道路，走出一條清晰的財富之路，占領國際高端市場，真正成為一張中國通向世界的名片！