佛山最大樂百氏桶裝水經銷商首當其沖，現仍有80％樂百氏經銷商不專營 

去年下旬的大裁員與今年3月達能集團亞太區總裁范易謀公開承認在樂百氏的問題上“犯下了錯誤”。樂百氏品牌已成為公認的外資收購的“失敗案例”受到業界廣泛關注與評論。

據相關報道，2005年，樂百氏虧損1.57億元，去年預計虧損1.5億元。樂百氏的主打產品瓶裝水，從中國市場曾經30％的份額，降到5％。桶裝水每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。

日前有業內人士透露，這個唯一有較好業績的桶裝水部門，事實上也在整體下滑，樂百氏與經銷商之間的矛盾更凸顯其背后的危機重重。

事件樂百氏強制專營經銷商“反水”

從2004年做到樂百氏在佛山最大的經銷商，到因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手，王先生（化名）心中充滿無奈。

王先生的水店曾經把樂百氏桶裝水做到每個月1萬多桶銷量，使其成為了整個佛山地區最大的經銷商。這段輝煌經歷讓他至今記憶猶新。原來從事家電行業的他具有較超前的經營理念，他意識到水店經營單一品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。

2005年，他提出要同時經營加林山等其他品牌的桶裝水，被樂百氏非常強硬地拒絕了，并且馬上將供應給他的產品每桶提價3角。2005年4月，王先生寫了封信給負責該片區的銷售經理，向他闡述了經銷商經營單一品牌難以發展壯大的道理，希望樂百氏可以理解并接受，并希望樂百氏不要太“名牌心態”。

在信發出后不久，隔王先生100米處的同一條街突然又開了一家樂百氏專營店，“相隔這么近又允許一間加盟店開張，當時有同行提醒我，樂百氏可能很快要斷你的貨。”

果然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，并發了書面通知，表示因為該經銷商銷量下降、違反特許經營及竄貨等理由而停止經銷權。

對于這幾點理由，王先生向記者解釋道：1~4月是淡季，銷量降低很正常。違反特許經營游戲規則的水店并不止他一家。至于沖貨，是指他將貨賣給不是特許經營的水店，而其實是指他開的第三家水店，但法人不是他，為此他早已經向樂百氏方面說明過。

“欲加之罪，何患無詞”。王先生當時想到了起訴樂百氏，樂百氏的突然斷貨，實際上是違反了他們之間簽定的協議。“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。對樂百氏我多少有感情在里面，想著日后也許還會做這個品牌。”雖然突然斷貨使王先生損失巨大，出于廣東人和氣生財的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原有的樂百氏客戶，王還是不斷地想辦法從其他經銷商處調來樂百氏桶裝水。

就這樣過了兩年，王先生最近又主動向樂百氏伸出橄欖枝，找了相關負責人3次，詢問有沒有機會再合作，在等待未果的情況下。本月，王先生徹底結束了對樂百氏的經銷，也終止賣益力桶裝水，“桶已全部賣掉。”樂百氏如此沒有人情味的行為讓王先生頗感失望。

說法企業VS經銷商誰損失更大？

“你取消我的經銷商資格，我也不會倒閉，我還是佛山的老大。”盡管遭到制裁，但并沒有影響王先生的老大地位，被樂百氏斷貨后，王先生將主力放在了其他品牌上，時至今日，他的銷量越做越大，品牌多達十幾種。其中銷量最大的是加林山、華山泉等品牌。“我只是失去了一個全國性知名品牌，但我水店的生意額仍然年年增長。”據了解，在當地其他樂百氏的經銷商，至今都沒有人能做到王當年1/3的量。

據記者了解，所有樂百氏的專營店，有80％以上是在多品牌經營，樂百氏的強制專營只能是不了了之。而在順德地區整體銷量的下滑，讓經銷商們感覺樂百氏對此似乎“無所謂”。“也許達能財大氣粗，根本不會在乎旗下一個樂百氏產品的下滑吧。”一位經銷商這樣評價道。

另一位經銷商對記者說，渠道和品牌應該互相合作，不應對抗。這個行業的廠家和經銷商是不平等的，廠家喜歡控制渠道，經銷商首先要交保證金，而且要買斷全部桶。桶裝水的經銷商是弱勢群體，大部分開始都是只有2萬~3萬元本金起家。而且一般要守2年，第3年才會有比較理想的回報。做單一品牌是沒有可能生存壯大的。樂百氏“殺雞儆猴”，用一個比較大的經銷商來警告其他經銷商，不許經營其他品牌，但這根本禁不住，反而提醒了許多經銷商，要多品牌經營，現在，所有的專門店表面是樂百氏，里面都有4~5種以上不同價位的品牌。樂百氏也只能一只眼開一只眼閉了，“難道他全部都斷貨不成？”

由于樂百氏內部人事動蕩，記者一直未能聯系到相關人士進行采訪。

相關報道 品牌老化行業微利導致經銷商“變心”

一位業內資深人士指出，被達能收購后的樂百氏每況愈下，這幾年人員和廣告支出方面都在縮減。

在桶裝水方面，給經銷商的信心不夠，品牌投入連年縮減，對經銷商的扶持大為減少，各方面管理嚴格按照公司的強硬死板的制度，不能靈活適應市場的變化。中層管理人員都以外地人居多，業務員主要以北方人為主，對當地的政治經濟文化背景不了解．很少會深入市場幫經銷商排憂解難。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且產品包裝陳舊，多年沒有變化。“品牌老化得很快，非常可惜。”這位人士評價道。

有經銷商指出，5年前，賣10萬桶水可以賺10萬元，現在要賣20萬~30萬桶才賺10萬元，而且利潤在下降，風險還在加大。如今的市場已不是當年的市場。如何讓經銷商專賣自己品牌，又可以充分利用渠道資源賺“外”錢？

有盈利的渠道才有可能去遵守專賣。

“我們也希望專賣，就像談戀愛一樣，要有忠誠，雙方才會互相扶持。但專賣限制經銷商的資源不能重復利用，獲利能力肯定下降，要么水店的銷量成倍增長，要么廠家降價，這樣就將矛盾引到了廠商之間。惟有把渠道利用不充分的現狀給轉化掉。”一位水企老總說。

記者手記 渠道與品牌驅動哪個更重要？

品牌和渠道是企業獲得成功的兩條必備條件，但更多的購買行為是因為商品的使用價值，因此，賣東西的地方和人就變得非常重要了，這是否說明，在中國這個還不成熟和理性的市場上，渠道比品牌更重要？

對于飲用水這個特殊的行業，究竟是品牌重要還是渠道重要，飲用水的品牌影響力是否很脆弱？

對于消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些“品牌魔力”的時候必須清醒地認識到：對于目前許多企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的。

在市場上，推進產品占領市場的過程并不是通過市場手段建設品牌的過程；企業即使建立了品牌也無法令市場占有率獲得提升。就像是在廣州、東莞的桶裝水市場，不管哪個品牌，沒有誰敢肯定地說它占有20％以上的市場分額。這并不是說品牌不重要——但在中國，起碼在一段時間內。最終消費群不會也無法只依賴品牌購買產品。

在營銷策略上，人們常見的錯誤有兩個：

一是把品牌當作“資源”。品牌不是資源，品牌是一個經營的結果，品牌更不是原因，千萬不能說因為我的品牌，所以我就可以做任何事情。

二是把品牌當作“目標”。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基于產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。問題的真正癥結在于大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然后通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。

在現實中，企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。