零食成了經濟危機中緩解壓力的手段
事實上，經濟危機導致人們對餅干的需求增加了。卡夫食品中國董事長兼總裁戴樂娜(Lorna Davis)這樣解釋卡夫在中國的業績增長，據調查，零食成了經濟危機中的人們用來緩解壓力的重要手段之一。 這也許解釋了為什么在2008年，與達能合并后的卡夫銷售業績同比增長是兩位數
“事實上，經濟危機導致人們對餅干的需求增加了。”卡夫食品中國董事長兼總裁戴樂娜(Lorna Davis)這樣解釋卡夫在中國的業績增長，據調查，零食成了經濟危機中的人們用來緩解壓力的重要手段之一。
這也許解釋了為什么在2008年，與達能合并后的卡夫銷售業績同比增長是兩位數；2009年頭4個月，卡夫的趣多多和奧利奧餅干的銷售量更是一路暴漲。另外一方面，卡夫和達能合并形成的協同效應也開始顯現——卡夫有一些極其受歡迎的產品，而達能在一些省份滲透到三、四級城市中的深度分銷經驗可以作為新公司的借鑒。
“過去十年里，銀行業是高回報的熱門行業，” 戴樂娜半開玩笑地說：“但現在看來，賣食品始終是最穩妥的。”
《21世紀》：在卡夫和達能整合后，從您的角度來看，新公司的哪個部分是最先開始體會到整合后的協同效應的好處？
戴樂娜：在銷售上我們絕對是最先體會到協同效應的，原有的卡夫和達能的銷售人員我們全部保留，有將近1000個正式銷售員工。在新公司里，誰來自哪個公司，基本大家都不大在意了，工作方式和企業文化都融合得很好。
其次，卡夫和達能的產品加在一起能很全面地覆蓋各類顧客的需求。經過合并后的品牌梳理，卡夫現在在餅干方面有10個主要的品牌系列，下面有近200個品種。在銷售中，我們決定把這些系列分成兩類，尤其在大超市，你能看到卡夫的“餅干墻”一邊寫著享受型，一邊則是健康型——比如，奧利奧、趣多多、甜趣、閑趣餅干分在享受型餅干里，太平梳打餅干這樣的則是屬于健康型。通過這種分類方式，我們能幫顧客縮短選擇時間，而且讓他們本身的訴求更為清晰。即使到三線城市的小店，這些餅干也會按這個方式來陳列。
《21世紀》：在2009年的銷售中，有什么新產品或者品牌是值得卡夫下大力氣去押寶的么？
戴樂娜：其實有很多的機會是建立在我們的基礎產品上。比如餅干，跟其他的國家比起來，中國人的餅干的年消耗量不超過一公斤，但在英國的是11公斤，在美國則是7公斤。所以，在餅干上還是有很大挖掘潛力的，比如，奧利奧這個牌子始終是常盛不衰的。而在飲料市場，我們有果珍，它始終是我們最老和有實力的品牌。另外，一般外國人不喝三合一咖啡，但這個產品在中國卻非常受歡迎。
現在卡夫在蘇州投資200萬美元建立了亞洲最大的餅干研發中心，它是我們在亞洲唯一一個擁有餅干新品測試線的研發中心。這個機構將來會更多地承擔起為中國市場做口味調整的任務。日后如果可能，這個中心還會承擔亞洲其他地區的餅干研發任務。通過這一系列方法，卡夫讓產品更貼近中國人的需求，從而挖掘出更多的機會。
《21世紀》：卡夫在2009年會怎樣整合過去達能和卡夫原本的銷售渠道？
戴樂娜：整合之后，卡夫保留了所有的銷售人員，加上臨時銷售員工一共達到近2000人。這其實也說明我們想同時在深度和廣度的銷售上做整合。這要分兩個步驟來做，原先卡夫和達能的銷售渠道各有優勢，卡夫在現代渠道和北方城市占優勢，達能在傳統渠道和東部市場做的更好。現在我們首先把卡夫的產品銷售到達能渠道，因為達能銷售網絡鋪的比較深。然后把達能的產品鋪到卡夫渠道里，因為卡夫銷售的范圍更廣泛，品牌的力量也更大。
這個銷售網絡會比以往大很多，到2009年年底，我們在渠道上發展的分銷商應該是一年以前的兩倍。所以在全球都在裁員的情況下，卡夫中國還在不斷招聘，尤其是銷售人員。
這也許解釋了為什么在2008年，與達能合并后的卡夫銷售業績同比增長是兩位數；2009年頭4個月，卡夫的趣多多和奧利奧餅干的銷售量更是一路暴漲。另外一方面，卡夫和達能合并形成的協同效應也開始顯現——卡夫有一些極其受歡迎的產品，而達能在一些省份滲透到三、四級城市中的深度分銷經驗可以作為新公司的借鑒。
“過去十年里，銀行業是高回報的熱門行業，” 戴樂娜半開玩笑地說：“但現在看來，賣食品始終是最穩妥的。”
《21世紀》：在卡夫和達能整合后，從您的角度來看，新公司的哪個部分是最先開始體會到整合后的協同效應的好處？
戴樂娜：在銷售上我們絕對是最先體會到協同效應的，原有的卡夫和達能的銷售人員我們全部保留，有將近1000個正式銷售員工。在新公司里，誰來自哪個公司，基本大家都不大在意了，工作方式和企業文化都融合得很好。
其次，卡夫和達能的產品加在一起能很全面地覆蓋各類顧客的需求。經過合并后的品牌梳理，卡夫現在在餅干方面有10個主要的品牌系列，下面有近200個品種。在銷售中，我們決定把這些系列分成兩類，尤其在大超市，你能看到卡夫的“餅干墻”一邊寫著享受型，一邊則是健康型——比如，奧利奧、趣多多、甜趣、閑趣餅干分在享受型餅干里，太平梳打餅干這樣的則是屬于健康型。通過這種分類方式，我們能幫顧客縮短選擇時間，而且讓他們本身的訴求更為清晰。即使到三線城市的小店，這些餅干也會按這個方式來陳列。
《21世紀》：在2009年的銷售中，有什么新產品或者品牌是值得卡夫下大力氣去押寶的么？
戴樂娜：其實有很多的機會是建立在我們的基礎產品上。比如餅干，跟其他的國家比起來，中國人的餅干的年消耗量不超過一公斤，但在英國的是11公斤，在美國則是7公斤。所以，在餅干上還是有很大挖掘潛力的，比如，奧利奧這個牌子始終是常盛不衰的。而在飲料市場，我們有果珍，它始終是我們最老和有實力的品牌。另外，一般外國人不喝三合一咖啡，但這個產品在中國卻非常受歡迎。
現在卡夫在蘇州投資200萬美元建立了亞洲最大的餅干研發中心，它是我們在亞洲唯一一個擁有餅干新品測試線的研發中心。這個機構將來會更多地承擔起為中國市場做口味調整的任務。日后如果可能，這個中心還會承擔亞洲其他地區的餅干研發任務。通過這一系列方法，卡夫讓產品更貼近中國人的需求，從而挖掘出更多的機會。
《21世紀》：卡夫在2009年會怎樣整合過去達能和卡夫原本的銷售渠道？
戴樂娜：整合之后，卡夫保留了所有的銷售人員，加上臨時銷售員工一共達到近2000人。這其實也說明我們想同時在深度和廣度的銷售上做整合。這要分兩個步驟來做，原先卡夫和達能的銷售渠道各有優勢，卡夫在現代渠道和北方城市占優勢，達能在傳統渠道和東部市場做的更好。現在我們首先把卡夫的產品銷售到達能渠道，因為達能銷售網絡鋪的比較深。然后把達能的產品鋪到卡夫渠道里，因為卡夫銷售的范圍更廣泛，品牌的力量也更大。
這個銷售網絡會比以往大很多，到2009年年底，我們在渠道上發展的分銷商應該是一年以前的兩倍。所以在全球都在裁員的情況下，卡夫中國還在不斷招聘，尤其是銷售人員。