去年年初，河北三鹿乳業集團由于“三聚氰胺”的“毒奶粉事件”而被迫破產，三元股份（600429）通過向該公司大股東定向增發融資僅10億元就競拍到三鹿集團的大部分核心資產。這次并購當時被業界認為是“蛇吞象”的壯舉，三元借此獲得了超常規“跨越式發展”的資源和機會。

　　三元股份財務總監楊慶貴曾在一次論壇上表示，如果不是三聚氰胺事件，并購三鹿簡直想都不敢想，三元的確是撿了個大便宜。

　　然而，并購一年半之后，三元“蛇吞象”的并購開始凸顯出“消化不良”的反應。2008年，受三聚氰胺事件影響，乳品行業整體遭到重創，三元股份是唯一實現盈利的乳制品企業；但收購三鹿以來，三元股份就陷入持續虧損的狀態，預計今年前三季度仍然虧損。

　　如全年持續虧損，將再度被ST

　　從整個乳業行業來講，2008年，三聚氰胺事件導致乳業企業幾乎全面虧損，三元卻獨善其身，一枝獨秀，實現凈利潤4076萬元。而2009年的情況則正好相反，蒙牛、伊利、光明全面扭虧，營業收入增幅從7%至68%不等，唯獨三元股份因整合三鹿集團破產資產而虧損。

　　今年以來，一線乳企持續盈利，三元繼續虧損。三元股份今年半年報顯示，在報告期內營業利潤和凈利潤同比大幅降低，該公司實現合并營業收入12.9億元，同比增長了13.6%,而凈利潤為-5160萬元，同比下降262.92%.

　　業內人士稱，在其它乳企已經走出行業陰霾時，只有三元股份尚在業績的沼澤中掙扎。據了解，如果三元股份2010年度再度虧損，將再度被ST.

　　之所以一線乳企能夠在三聚氰胺事件之后，迅速扭虧并持續實現盈利，上海容納咨詢首席咨詢師喻祥向《證券日報》記者指出，當時蒙牛、伊利反應比較迅速，在原有的體系制度下，憑借內蒙古草原的奶源優勢和出色的營銷，很快重塑起國人對于國產乳業的信心；而三元則要重新建立起經銷商對產品的信心，重塑渠道的難度非常大，甚至不亞于自建新的經銷網絡。

　　對于上半年的虧損，三元股份解釋稱，營業利潤和凈利潤同比大幅降低的主要原因是全資子公司河北三元食品有限公司（下稱“河北三元”）仍處于整合期，產品鋪市和市場推廣投入較大，主要原輔材料和能源價格上漲導致成本上升，以及因市場競爭激烈造成廣告投入有所增加等。

　　資深營銷策劃人穆峰向《證券日報》記者指出，在三元股份上半年實現營業收入12.9億元、同比增長了13.6%的條件下，凈利潤卻巨虧了5160萬元，而其中接收三鹿破產資產的“河北三元”一家就虧損6630萬元，也就是說假如三元公司沒有收購三鹿的“優質資產”,今年上半年也就能夠盈利1470萬元。這也可以看出，三元對“河北三元”的整合十分有限。

　　三元股份半年報顯示，營業收入同比增長13.6%的主要原因是，銷售量增加以及高端產品銷售占比增加。今年上半年，三元股份高端產品銷售收入同比增長30%.

　　“廠商博弈”考驗三元整合能力

　　喻祥認為，三元憑借以北京為中心的地緣優勢，借助一些政府資源的背景，通過資本運作拿下三鹿，鞏固了在華北地區的優勢。

　　從資本運作的角度講，應該說三元確實是撿了個大便宜，大大拉近了和蒙牛、伊利等一線乳制品企業的距離；但從利潤的角度講，對三鹿并購之后的整合，要實現盈利，真正發揮協同效應是一個漫長的過程，特別是對人和組織的整合更需要時間。

　　另外，行業的第一集團軍伊利、蒙牛更多是從產業的角度思考問題，而三元主要是從資本運作的角度思考問題。事實上，在這樣撿到大便宜的光環下，很多問題都被掩蓋了，雖然產能恢復起來很快，但與經銷商的關系要重歸于好卻是非常困難的。喻祥分析，廠商之間本來就存在利益博弈，三聚氰胺事件之后，三鹿原有的渠道系統遭到重創，經銷商受到傷害最深，在經銷商的賠付問題沒有得到很好解決的情況下，廠商之間的關系極度惡化。

　　穆峰也指出，由于是“蛇吞象”,所以不好消化，市場、營銷、人才、資金、管理等方面的整合問題都不易解決，現在也沒解決。具體來說，三鹿原來的主要業務是奶粉，而三元液態奶，在產品線上存在差異，雙方在銷售渠道、采購、人才等方面存在巨大差異，加大了網絡整合難度；另外，三鹿原有的經銷商也流失過大；再者，由于經銷商的信心嚴重受挫，所以當他們拿到欠款后，不少都流失了。

　　導致三元整合失利的因素是多方面的，沒有清晰而準確的定位也是重要因素。喻祥分析，蒙牛伊利以奶源背景作為自己的核心優勢，光明乳業打科技牌，注重強調產品的科技含量；而三元的大股東要整合產業鏈各個環節，目前三元定位仍不清晰，還沒有找到自己的必殺技。

　　另外，從整個行業的競爭格局來看，目前第一集團是蒙牛伊利雙雄爭霸，發展速度很快，二三線的完達山、南山等品牌促銷力度很大，發展勢頭強勁，緊追不舍；三元、光明處于兩個梯隊之間，競爭非常慘烈；前有強敵，后有追兵，而三元的營銷策略又是相對保守的，沒有什么自己比較獨特的東西，三元目前的處境很尷尬。