巧樂茲作為伊利旗下最重要的副品牌之一，在08年度為伊利冷飲的銷量貢獻占比達25%，份額在行業同價位產品處于絕對的壟斷地位，是伊利冷飲無出其右的明星副品牌，當家花旦。但隨著近年來上游原輔料的漲價影響，利潤率連年下滑，并拖動事業部整體毛利水平下滑，這與伊利冷飲對巧樂茲品牌的期望大相徑庭。漲價，是每一個人都會想到的，但冷飲的價格并非像其他很多商品一樣，可以水漲船高，產品的消費習慣決定了其價格只能在0.5元為單位的階梯里選擇，要不是1元，要不就是1.5元，再不就是兩元。你一旦漲到臨界點，產品的銷售價格就會上升一個梯級，而上升一個梯級則變成了一個全新的產品，將面對另一個階梯的消費群。伊利也多次上調巧樂茲系列的結算價格，但每次的上調幅度都很小，都控制在了不影響終端零售價格的范圍內。畢竟，作為一個貢獻超過20%的產品，一旦出現大的波動，對于事業部整體的影響是可想而知的。不僅僅是銷量和利潤，行業第一的地位都有可能因此而產生動搖。但多次的價格上調也并未解決根本性的問題，同時也嚴重壓縮了中間商的利潤空間，導致中間商經營積極性下降，長期以往將對巧樂茲的貢獻乃至事業部的整體銷售產生負面影響。

    一個難題擺在了伊利的面前。

    在08年底的預算溝通過程中，對09年度利潤的預算達成做了幾輪的論證，最終焦點仍然落在了巧樂茲上，作為當家花旦，不能貢獻如期的利潤，既是可惜，也是悲哀。伊利最終把方向定到了巧樂茲的戰略升級上，中心思想是通過對巧樂茲產品本身的物理特性升級和品牌塑造升級，將巧樂茲零售價格上調成為兩元，同時保證銷售貢獻同比持平，保證巧克力屬性的第一品牌地位。解決中間商的利潤分配矛盾和產品毛利貢獻偏低的問題，解決伊利冷飲的價格定位瓶頸，為未來的發展奠定基礎。

    在當時，連對手都不敢相信伊利會如此大膽，如此自信。這不僅僅是在超越自己，更是在超越行業，挑戰極限。因為兩元類的市場容量在此之前只有不足5個億，與巧樂茲現有的銷售貢獻相比相差甚遠，貿然進入，有可能會面臨銷售貢獻大幅下滑。一時間，各種預言接踵而至，各種對策紛紛出臺。但截至今日的數據和市場表現已經充分證明，巧樂茲品牌戰略升級取得了讓所有人都咋舌的勝利，不僅穩穩站住零售兩元，連伊利自己都沒想到的是，銷售額不僅沒有下滑，反而同比增長了10%以上，毛利率更是同比增長30%以上，為伊利帶來了一個前所未有的豐收年。在行業整體低迷的形勢下，可以說是逆風飛揚，獨樹一幟。

    成功有其偶然，更有其必然。完成如此登峰造極的挑戰，伊利如何做到？

    第一，科學論證，區域實踐。

    在策略制定之前，伊利就巧樂茲的升級進行了全方位的科學論證，涉及競爭環境、中間商、終端零售商、消費者等各個環節。

    1、競爭環境。和路雪、雀巢等國際巨頭占據了零售價2.5元以上市場份額的80%，市場容量規模約15個億，只有冷飲市場總容量的10%，這個區間國內品牌鮮有涉及。伊利已經占據了1.5元類市場的65%以上，在這個區間基本上是寡頭競爭，對伊利威脅最大的蒙牛在該區間也只是占有了區區20%的份額，而其他中小企業早已經失去了該價格區間產品的打造能力。在國際品牌和國內一線品牌的優勢區間之間，有一個相對屬于真空的地帶，就是零售兩元的價格區間，這些年各企業均涉及不多，該區間的市場容量也一直沒有有效突破，甚至遠遠低于零售2.5元區間以上的容量。

    作為主要競爭隊友蒙牛，只能將1.5元類作為他的上挑目標，畢竟產品價格的向上跳躍是相對吃力的，而連跳兩級則幾乎不可能，因為品牌已經不支持。而伊利在1.5元類區間占有了如此絕對的優勢，具備了向2元區間發力的實力。

    2、中間商：通過這幾年的渠道封閉和自然分離，伊利和主要競爭隊友蒙牛不管在市區還是在外埠，均不共享主流渠道，已是涇渭分明。尤其是在市區，幾乎都是利用配送站系統各服務各自的專柜。而且，伊利通過這幾年的渠道建設，已經形成了以配送站和1+1模式為主的強大的分銷系統，這個系統中的合作伙伴忠誠度高、實力強大，基本上在所轄區域的處于相當大的優勢地位，而且伊利的生意份額已經占據了其生意總額的50%以上。所以價格調整被競爭對手的價格體系擾亂的現象不會大范圍發生。因為伊利的合作伙伴幾乎只有伊利，沒有任何有替代能力的品牌。只要一號令，走也得走，不走也得走。再說，水漲船高，中間商也早就做累了廉價搬運工，同樣的利潤率他們更愿意做高價位產品。

    3、終端。決勝終端，誰都明白。

    但現在整個行業決勝終端的手段，往往過多的考慮如何更多的往終端塞貨，而對他們利潤需求考慮的較少。我們也往往把終端想象的過于弱勢，其實他們有能力把消費者的無限選擇變成有限選擇。再好的產品，他們可以選擇不予銷售或是限制銷售，這個限度很大程度上由他們把握。他們最看重的是價差，不會過多理會這個產品的進價是多少，廠家賺了多少，只要能夠讓他們贏利，他們會義無反顧，讓他們更多贏利，就會全力以赴。所以，在漲價后的利潤分配中，著重考慮，他們是不會太多阻攔的。只要給他一個理由，一個向消費者解釋的清楚的理由。再說，利差大了，他們比廠家還會去說服自己和消費者。而且，現在伊利在終端投放了數額巨大的專柜，這些專柜因為簽訂了專營協議，他們是沒有選擇的，對價格的調整是沒有抵抗力。

    4、巧樂茲品牌的溢價能力

    在消費者的大腦中，有一個神奇的階梯。他會把日常所接觸的品牌很自然的進行區分，哪個是第一階梯的，哪一個是第二階梯的，這就是消費者的心智。廣告促銷等所有的手段都是為了在消費者的心智中占據有利位置。如果巧樂茲品牌在消費者大腦中處于2元以下的階梯定位，不能高于兩元的話，那么此次升級將面臨著大幅的銷量下滑風險。在前兩年推出的巧樂茲高端產品的實踐中，伊利發現，消費者已經能夠接受巧樂茲品牌零售兩元的現實。況且，巧樂茲是冰淇淋行業中巧克力屬性的第一提及品牌，有足夠的品牌溢價能力。

    5、強大的副品牌陣營：

    很多人消費了很多年的苦咖啡，卻不知道是伊利的，這樣的產品伊利冷飲還有巧樂茲、四個圈、心多多、冰工廠等，這些都是伊利成熟的副品牌。如同海飛絲、潘婷、沙宣、汰漬、佳潔士等品牌同屬于強大的寶潔。副品牌都擁有一批忠實的消費群，領導著一個細分的市場區間。在這個區間，副品牌有足夠的能力單打獨斗。而且伊利冷飲的副品牌主要集中在1.5元類區間，相互之間有區別也有重疊。如果單拿出來一個做大膽的突破，即便失敗，剩下的也有足夠能力保住這個區間的優勢地位。