身處華北平原中部的石家莊，氣溫遠遠低于2小時動車車程外的北京，石家莊郊區元氏縣故城生態養殖小區董事長馮靜巖在有450頭牛的牛棚外等待記者，臉凍得通紅。“最近經常有外國人來牧場看，給我們說說‘有機奶’。”馮靜巖告訴記者，她已經開始重建農莊，全面進入有機奶的生產。

　　馮靜巖說的“外國人”，來自兩年前與三鹿簽訂合資協議，斥資8.64億元攬下三鹿43%股權的全球第六大乳業巨頭新西蘭乳企恒天然。三鹿原奶事業部奶源管理部部長李勇軍告訴記者，恒天然經常會派專家去看三鹿的牧場，“提出一些細節性的整改意見”。

　　12月18日，一年前高調閃婚的蒙牛、達能忽然分手。兩個月前，擁有15年合作經歷的光明與達能，結束了他們已經多年貌合神離的婚姻。放眼望去，與外資合作順利尚未鬧出什么“緋聞”的大型乳品企業，就只有三鹿集團了。三鹿與新西蘭恒天然的合作已經兩年，如魚得水又或者暗流洶涌，外間幾乎一無所知。

　　相比內蒙乳品企業東奔西突的狼性、上海乳品企業的雄厚靠山和海派思維，身處河北石家莊、由集體企業改制而來的三鹿，看似偏安華北、如同溫馴的鹿一樣沒有威脅，在需要廣告營銷的快消品行業，三鹿的推廣能力與蒙牛、伊利包括光明相比有很大差距，“不要說吸引眼球的營銷方案，甚至它的品牌廣告也沒能給人留下深刻印象”(業內人士評語)。

　　但是，在高速增長卻又競爭慘烈、變幻莫測的中國乳品市場中，這家短板明顯的企業為何不僅沒有像其他地方乳品企業一樣衰落直至被淘汰，反而在動蕩的市場格局中，保持住乳品第二陣營的長期領軍地位并穩步逼近行業前三的位置？它與恒天然的合資因素，為它連續多年30%的年增長率(蒙牛伊利最近幾年的增長速度也都在30%-40%之間)貢獻幾何？

　　合資帶來的變化

　　上文提到三鹿李勇軍所說的恒天然“細節性的整改意見”已經全面進入三鹿從奶源到奶粉加工出場銷售的所有環節。“生產車間必須關窗，因為只有在氣壓是負壓時，才能保持車間空氣是經過過濾的、清潔的。”“生產車間地面必須無縫，之前三鹿的防酸高檔瓷磚被全部更換。”“要保證不會有螺絲釘脫落。”“要保證生產過程人全程不會接觸到產品。”“配料間不能有水池子，更不能有墩布。”“垃圾桶必須有蓋子”……這些瑣碎的、讓三鹿員工必須改變以往生產習慣的操作細節，并沒有讓三鹿方面感到麻煩和不可理解，“我們請恒天然進來，不過就是要學習這些。”三鹿集團副董事長劉承德說。

　　恒天然進入后，三鹿更大的變化在管理層面。

　　“三鹿開始做預算了。”恒天然派出的財務總監拋出的那本半人高的預算范本曾經讓劉承德大吃一驚。要知道，合資前三鹿每年的預算方案只有3、5頁紙。恒天然的預算模式截然不同：9月份開始做預算，12月份做完，次年一季度開始執行，已經制定不能輕易更改(這甚至寫入了股權合作協議)。“一開始覺得這樣做很復雜，實行了一年后，我們感到預算的好處太多了。最大好處就是目標明確，每次看開董事會就按照預算評價工作，清晰簡單。現在大家一談做預算就興奮。”劉承德說。此外，財務總監還在合資公司建立了網絡系統，大大減少了賬目不符的情況。

　　2007年，在恒天然的推動下，三鹿正式推行事業部制(液態奶事業部、高端奶粉事業部由伊利旗下高管帶領原團隊整體跳槽組成)，同時也引入了許多新理念。“以前我們總叫十五規劃、十一五規劃，現在我們開始制訂3年的戰略發展計劃。”劉承德表示，該計劃詳細制定了企業在各發展階段的目標，一是提高各個產品在市場上的占有率；二是3年投資20個億，重點投資具有高附加值的奶粉項目；三是強化酸奶市場的開拓力度，力爭酸奶產銷從全國第三變成全國第一。

　　不過，這些林林總總還都不是三鹿眼中的“合資重點”。從1983年進口乳清粉開始，三鹿就開始了和恒天然的合作。三鹿最欽佩羨慕的，是這個新西蘭乳品企業的技術。對于每天工作第一件事就是看質檢報告的三鹿集團董事長田文華來說，恒天然的技術水平在促成這場合資中的權重不言自明?，F在，已經擁有國家級奶粉實驗室的三鹿，在恒天然的幫助下，建立了技術和生產能力都堪稱亞洲第一的高檔奶粉生產項目唐山牧場。其后，河北、河南、山東、安徽等掛著三鹿標志的新技術奶粉生產廠布局已定，四川、山西、東北的工廠在籌建中，定位高端的新品奶粉也上市在即。在這兩年愈演愈烈的搶奶大戰中，三鹿的技術實力也慢慢留住了一些奶農。“現在都不再提以前對奶農的幫助和設備的援助了，現在就講技術。你把奶賣給別人，我們就不再派技術員，產奶量直接下降20%-50%，雖然來搶奶的給的價格高，但算下來還不如和三鹿長期合作。”三鹿的李勇軍告訴記者。

　　找一個性格同樣溫和的合資伙伴

　　一位曾經參與三鹿、恒天然合資談判的財務人士告訴《中國企業家》，像大多數的外資一樣，恒天然曾經希望控股三鹿，但是三鹿在這一點上顯示了它的“固執”。不僅沒有在合資時放棄控股權，而且將“上市之后也不放棄控股權”寫進了《合資備忘錄》。雙方的合作雖然不具有“排他性”，但附加條件是，恒天然若與國內同類企業合作，必須放棄三鹿的決策權。“很顯然，2005年的三鹿已經與上個世紀80年代的熊貓洗衣粉、90年代的南孚電池不一樣，中國企業的談判地位、能力和技巧都大大提高，學會了怎么維護自己的根本權益。”該財務人士如此評論。

　　如果沒有恒天然的進入，可以想見，三鹿也會朝著現在的方向發展。追求質量、技術水平的提升，一直是以穩健著稱的三鹿多年來踏踏實實在做的工作。那么，恒天然的進入僅僅就是對三鹿的強項增強嗎？(恒天然中國區總裁梅杰對這一點表示了肯定)他們為什么沒有在三鹿的弱項比如品牌營銷等方面加以援手？

　　“我們是一家外資企業，尊重三鹿對中國本土市場的了解和經驗。”恒天然上海總經理郭學研承認，恒天然不僅很少參與合資公司的營銷計劃，還將自己的高端配方奶粉安怡、安滿交給合資公司運作。直至今日，恒天然也并未表現出獨立拓展中國市場的意愿。“我能想到恒天然和三鹿有可能出現的分歧，除非是對利潤和增長的要求出現了不同。”郭學研說。

　　“三鹿沒有找達能、雀巢合作是一個聰明的決定。恒天然與三鹿‘性格相似’，低調、務實、重技術，且都不是強勢企業，而且，恒天然的優勢和劣勢與三鹿也大概相同。雙方合作，不會有太多的分歧和劇烈的變動。這剛好可以構成一個成功的合作。”一位不愿透露姓名的知名乳企高管告訴記者。

　　“三鹿引進國際戰略合作者，不是為了融資，我們的主要目的是在更高層次上提升企業的技術水平和管理水平，同時通過合資將三鹿產品打入國際市場。”田文華說。“那些國際著名投行都找過我們，我們連談都沒談。國際食品巨頭也找過三鹿，但我們初步接觸了一下就沒有深入談下去。”從劉承德的話中可以看出，三鹿很清楚自己想要什么。三鹿要發展，但是這種發展是能夠把控在三鹿自己手中的。那么，由數千名奶農作為分散股東、沒有強勢管理層、更沒有在其他國家通過合資方式控制民族企業經歷的恒天然，確實是三鹿合資伙伴的最佳人選。

　　這頭“鹿”會“奔跑”起來嗎？

　　12月的石家莊寒風刺骨。這樣的天氣，三鹿副董事長劉承德和副總經理梁振江仍然騎自行車上下班。劉承德喝酸奶的樣子給人留下深刻印象：先揭開封口用吸管刮下封蓋上的酸奶放進嘴里，再用吸管刮掉上部四周略稠的酸奶，才將吸管插入杯中啜飲，最后還要將杯壁上的酸奶消滅干凈。

　　三鹿一些中層的辦公室，讓人想起上個世紀80年代的“單位”，報刊夾、臉盆、梳妝鏡、笤帚、簸箕，一些辦公室里還有小床用于午睡。“石家莊比北京、上海的節奏慢多了。”一位三鹿的中層管理者笑著說，在更熟悉一些之后，他甚至說，“第一要爭，但是不一定要拼血本嘛！”

　　這是一家大年初八上班后員工都會帶1000響的鞭炮在公司院子里燃放的企業，這是一家大多數員工住在一個宿舍區的企業(直到2005年，董事長田文華才有了自己的別墅，在此之前的單元房還是市政府作為對她杰出貢獻的獎勵)，這是一家2004年股改之前進入企業的2000多員工都擁有股份(高管團隊持股不超過5%)、由集體改制成股份制公司的企業。難免，你會在這里感覺到與企業所在城市石家莊很相像的氣質：有人情味、寬容豁達、稍顯弱勢、似乎跟不上時代、甚至安于現狀不思進取。果真如此嗎？

　　如果給三鹿選一個形容詞，你會認為三鹿是穩健的還是進取的？記者拋出的問題沒有懸念，三鹿集團董事長田文華立即選擇了“穩健”。“我見過了太多乳品企業的衰退消亡。我們首先得穩住陣腳活下來，再說別的。”同是乳品行業的女企業家，田文華和前光明乳業（愛股,行情,資訊）董事長王佳芬的空降經歷大不相同。1968年進入乳業的田文華從基層獸醫給母牛喂食、接生一直做到三鹿的總經理、董事長。“外來者”王佳芬要做出成績必須成為“鐵娘子”，而習慣辦公桌整齊利落沒有多余紙張的田文華，更大的責任是保證三鹿不要迷失脫離健康的發展軌道。

　　1993年是三鹿發展的分水嶺。這一年，名不見經傳的三鹿登上了全國奶粉銷量冠軍的寶座，此后，三鹿連續14年保持了這一榮耀。1993年的成功得益于1983年田文華的一個決定：千方百計爭取到了國家“奶粉配方母乳化的課題”。“我經常看市場，知道有38%的農村婦女、43%的城市婦女生產后沒有母乳，我相信嬰兒奶粉的市場是非常大的。”事實證明，田文華替三鹿選擇了一條康莊大道。雖然在奶粉上的絕對優勢影響了三鹿進入最近幾年增速驚人的液態奶市場，卻也同時避開了與蒙牛、伊利的正面沖突，60%收入來自于奶粉的三鹿依靠奶粉市場的高利潤率活下來，并保持每年30%左右的增長。

　　曝光率恐怕不及蒙牛牛根生萬分之一的田文華，甚至很少出席行業內的公開會議，卻在業界卻擁有極高的聲譽。不過，面對這種評價，淡妝、身著墨綠花呢格子西服的田文華，只是邊笑邊嘀咕“哪有哪有”，身體還輕輕向后挪了挪。絕少接受媒體采訪的田文華同意接受《中國企業家》兩位女記者的獨家專訪理由很簡單：都是同性。廣東省奶協副會長王丁棉這樣評價田文華：“田文華為人平易近人寬容和氣，但是做事‘很厲害’。她是一個走一步看三步的人，她非常清楚三鹿想要做什么，而且能夠在浮躁的市場中堅持下去。”恒天然中國區總裁梅杰也同意這種看法：“三鹿和恒天然談論合資問題之前已經認識20年了，合資談判還是用了4年?？芍镂娜A做事慎重。蒙牛是新興企業效率高，與達能的合資談判只用了幾個星期，但是分手來得也快。”

　　在接受《中國企業家》采訪的前一天，三鹿集團高管層剛剛結束20天的“年前跑市場”工作，負責河北和山西兩個省份的副董事長劉承德看上去有些疲憊，因為“查看渠道要深入到鎮，每個網點都盡量要走到，和導購員、市場專員、渠道商還有顧客談，回來寫市場報告”。

　　擁有51年發展歷史、目標顧客一直是二三級城市及縣鄉農村的三鹿，渠道建設比企業乳業同行都開始得早，網點也比同行更細密。“有賣其他牌子奶粉的網點都有三鹿，有三鹿的網點不一定有其他企業的產品。”劉承德希望也相信三鹿的渠道能夠彌補在廣告上投入過少的弱點。“你看到的某些贊助電視活動成功的不過是巧合，這個行業扔進水里的錢遠比營銷成功的多。”劉承德坦誠三鹿不愿意嘗試投資較大、風險較高的鋪天蓋地式廣告營銷，“從我們的市場定位出發，有精耕細作的渠道也可以達到作用。如果是做廣告，我們可能更愿意在目標城市做一些地面廣告。”

　　但是，乳業市場的劇烈變化戲劇沖突就在“穩定”的三鹿周圍上演。與草原雙雄正面交鋒的光明退出第一陣營；蒙牛躍升至領軍地位；液態奶利潤微薄直接導致伊利等乳企轉戰配方奶粉；奶粉大戰如火如荼。2007年，奶源危機再次大規模爆發，收奶價從一年前的1.7元/公斤增至目前的3.5元/公斤，蒙牛、伊利等沒有乳源的乳品企業四處搶奶已經是業內公開的秘密，從1986年就開始自己的奶源建設的三鹿，更是被搶奪的重災區。一直在二三級市場占強勢的三鹿，要向中高端轉型也必然要突破一些艱難的瓶頸。

　　乳業亂世中的三鹿還會處亂不驚、以守為攻嗎？

　　“目前合資公司的資產負債率才40%，資金鏈比很多同行業上市公司還要好。但是我們打廣告是有比例的，更多的精力會放在隊伍培訓、服務調配、規范網絡建設上。”65歲的田文華每周工作6天，但是堅持每天早上給家人買早飯。她說話帶著一點樸實的石家莊口音，將“社會主義市場競爭”和“資本主義市場競爭”區分開來顯露出她成長時代留下的烙印。“產品貨真價實最重要，要不然我們從良心上過不去。我們不僅要內部和諧，還要保障奶農利益、保障30多家子公司的利益?，F在行業情況嚴峻，有的企業撐不住瀕臨破產，我們用流動資金幫助它，不收利息。得道多助，失道寡助。三鹿一直就這么做，也不打算變。”

　　“三鹿在自己的區域、自己的市場地位中做好就可以永遠活下去。”一位乳業專家認可田文華的戰略：“如果三鹿風格、定位變了，反而死得更快。”

　　三鹿之所以風格穩健甚至傾向于保守，也與田文華及其帶領的領導班子息息相關。20多年來，三鹿的高管層幾乎沒有變動，因為企業效益不錯，也沒有大幅裁員等運動。如果你認為田文華從來無意改變這種日顯僵化的大企業體制，那你顯然低估了這個站在一群男性中引領一個企業的女企業家。也曾經有人建議三鹿空降一個總經理，進行大刀闊斧的改革，半年后開掉這個總經理，讓田文華重新收拾攤子。“田總不是不想做，但最終還是放棄了這種改革積弊的辦法。”三鹿一位高管告訴記者，因為田文華認為三鹿最重要的，是“不要亂”。

　　恒天然

　　成立年份：2001年

　　主營業務：乳品生產、加工和銷售

　　員工數：1.74萬名

　　總  部：新西蘭奧克蘭

　　營業額： 130億新西蘭元(2006.5)

　　牛奶產量： 140億公升(2006.5)

　　產品覆蓋：90%產品用于出口

　　三鹿

　　成立時間：1956年

　　主營業務：奶粉、液態奶、酸奶

　　員工數：4000名以上

　　總部：河北省石家莊

　　年銷售額：87億人民幣(2006年)

　　牛奶產量：21萬噸(2006年)

　　產品覆蓋：31省市