這說起來可能有點抽象，但資金往往是和產品聯系在一起的，產品運作的好，資金就管理的好，產品運作的不好，對資金就沒有概念了。同樣一件產品，A 來管理可能只需要50萬就可以達到公司的預期的利潤回報，而B可能會需要100萬才可以實現公司要求的利潤回報。從結果上看都是一樣的，但這個過程卻有著天壤之別。原因就是資金的管理問題。
　　做產品，很多人都認為把產品從廠家進來，到庫房之后再慢慢的賣，反正總是會賣完的，至于什么時候賣完就不再那么關心了。但就是這樣就往往造成了資金的大量的沉淀和浪費。這也就是我前面說的為什么同樣的營業額所需的資金為什么會有那么大的差異。其實產品在訂貨開始的時候，銷售也就開始了。
　　下單進貨的時候就需要根據廠家提供的機型考慮熱銷機與其他機器之間的比例搭配，了解銷售地區的經濟能力的差異、了解廠家供貨的節奏和規律，同時希望廠家可以提供一些訂貨參考信息或參看原來的銷售報數據，精心安排好訂貨的機型和數量，這也就是有備而來。這樣定來的貨物一般都能很快的流轉到渠道上，同時因為好銷，渠道也敢壓貨、資金周轉慢的情況無形中就降低了很多，保證了資金能及時收回，也為再次進貨奠定了基礎。這就是一個好的開端，但是我們往往在訂第一單貨物的同時，相隔不是很長時間就會去下第二單、第三單。這其中不外乎有兩個原因：第一：就是在銷售的推動之下及時的補貨。第二：就是廠家的壓貨，但這種壓貨的可能性一般都會集中在月底或季度末的沖量上。
　　下面我們就這兩種情況做一個詳細的介紹，也就是我做產品的幾點心得：
　　首先是第一點的介紹：首先我會每天去看前一天的銷售報表，了解到每天銷售的金額和銷售臺數，如果前一天的銷售額非常大，我就會重點看看銷售明細，看看到底是什么原因造成的銷量突然放大？第二點：我會去關注每天的庫存、在途、網上訂單的數量之間的變化情況，再結合銷售的狀況很快就可以得出什么型號該補貨了，什么型號不能再下單了。這樣做基本就能保證不斷貨。同時每天在看銷售的同時也會去關注應收和回款情況，及時測算我可以使用的資金。如果大量出貨時的資金缺口，就及時找領導溝通，合理安排資金的調配，做到忙而不亂。這樣我使用的資金總盤子自己就能控制住。也能及時發現庫存及應收的問題，及時給予避免掉。
　　廠家壓貨的處理辦法：我會經常來算我們的季度任務的達成情況，了解差額還有多少，結合銷售的好壞及時放大或縮小訂貨量。等廠家壓貨的時候，如果量不大，那就沒有太大的壓力，正常進來就可以了。但是當量很大的時候，我就要考慮壓貨的品種和數量，我會將大量的機型壓在比較好銷、流轉快的機型上、對不太好銷的機型少量壓貨，同時也會預測一下這些貨物的銷售周期，資金回轉的速度。對于這樣大量壓貨，資金肯定會有缺口的，那缺口怎么來補，廠家能給與多少幫助都要提前對清楚，壓貨可能導致的損失要怎么處理？這些都要談清楚，這樣才能比較放心的把貨物進進來，同時也能較有效的避免風險的產生。同時對資金也有一個合理的規劃。
　　我覺的以上的幾點做好了，那有限的資金就能產生應有的價值，而不是無限制的放大資金。就能充分的調配有限的資金做更多的事情了。
　　進貨說完了，下面還要看看團隊的建設和管理。好的產品如果有好的團隊來銷售，那就感覺是如虎添翼，會促使你的產品銷售芝麻開花節節高，越來越好。但是很多時候是不能兩全的。當產品進來了，卻沒有人來銷售該怎么辦?我覺得這也是大家非常發愁的事情，但是沒有解決不了的問題。辦法總比問題多。在我們剛開始銷售聯想的時候，就是沒有合適的銷售團隊，加上剛接，雖有廠家的支持，但還是有很多渠道不愿意和我們合作，原因不外乎是：第一：庫存不多，不全。第二：公司和渠道人員的緊密度不夠。第三：銷售人員不熟悉業務流程，不熟悉產品，不熟悉業務應該怎樣開展。在和渠道的溝通中缺乏技巧、溝通生硬。我看主要是這幾方面的原因。那應該怎樣來克服呢？首先：按照廠家的指導備好貨物。第二：要利用廠家的資源，幫助我們一起去梳理、打通渠道。第三：公司原有渠道銷售人員的傳幫帶。第四：公司領導的大力支持。第五：自我培訓及依靠廠家來培訓業務人員的業務技能。這里主要包括有兩點：首先讓銷售人員樹立對該品牌的信心。第二：教會他們做事的基本動作。例如：報表、溝通技巧、銷售話術等。如果這些工作都做到位了，那么團隊人員能力的培養是可以一天天的好起來，銷售也會慢慢合拍的。
　　為樹立業務人員對產品的信心，我們不僅會不定期的開會為大家展望未來：廠家在該地區的份額，我們在廠家中的位置及布局，產品的品質和性能等等，而且還會針對某個具體事件再次強化對廠家和產品的信心。在具體的工作上我們會按照廠家特別為我們編寫的銷售五問來要求銷售人員每日電話拜訪、提高溝通技巧。銷售日報，清楚渠道每日的銷售情況。渠道庫存的了解、可以知道上周渠道銷售的好壞等細項工作。這些工作都是為了讓銷售人員養成良好的工作習慣，提升銷售能力。