面對日益嚴重的通脹壓力，不斷上漲的原材料成本，身邊的企業(yè)表現(xiàn)出兩種截然不同的應對狀態(tài)：一部分企業(yè)面臨著巨大的生存考驗，使盡渾身解數(shù)力求自己的企業(yè)不入"地獄"。更多的企業(yè)把危機視為機遇，希望抓住機遇，快速發(fā)展，拉近和競爭對手的差距或者超越競爭對手，進入"天堂"。
　　后者目標宏偉，勇氣可嘉，可理念值得商榷。很多企業(yè)追求高速發(fā)展，追求規(guī)模夠大。曾經(jīng)是有一頭牛（蒙牛）跑出火箭的速度成功了，可是更多的是"一包面"（中旺五谷道場）跑出一頭牛的速度倒下了。中國很多企業(yè)倒閉不是發(fā)展不好，而是發(fā)展太快，上的項目太多，導致資金鏈斷裂而死掉。經(jīng)營企業(yè)比的是誰活得更久，比的是誰贏利更多。所以筆者的觀點：經(jīng)營企業(yè)穩(wěn)定的增長就是高速度。
　　穩(wěn)定的增長含人力資源、品牌、渠道、銷量、利潤等的穩(wěn)定增長。危機面前經(jīng)營者要保持清醒的頭腦對所有因素進行盤點，才能確保企業(yè)健康成長。
　　一、    人力資源的穩(wěn)定增長是企業(yè)業(yè)績增長的引擎在企業(yè)所有因素中，人是第一生產(chǎn)力，唯有解決人力資源的穩(wěn)定增長，才能保證品牌、銷量、利潤等的穩(wěn)定增長。
　　在解決人力資源問題時一定要關注以下幾點：1.根據(jù)企業(yè)的三年或五年規(guī)劃提前配置合理、合適的人力資源。經(jīng)營一個億元企業(yè)的管理人員讓他們持續(xù)把企業(yè)推動到十個億，很吃力或者根本不可能。同時企業(yè)在一個億規(guī)模時配置十個億企業(yè)的人力資源也是浪費。2.企業(yè)的發(fā)展是靠一撥人又一撥人推動的，靠一撥人持續(xù)推動是不現(xiàn)實的。要研究各個崗位管理人員的推動周期，提前預備接班人。企業(yè)健康增長的關鍵是：保持各關鍵崗位接班人的連續(xù)性。企業(yè)真正的后勁與強大在于培育各個崗位接班人的力度和速度，對于很忠誠但已經(jīng)推動不了企業(yè)發(fā)展的"老革命"，要想辦法換崗位。3.要重視企業(yè)培訓系統(tǒng)的打造。不只是技能，還有文化和向心力的打造。企業(yè)有兩條生產(chǎn)線：一條造產(chǎn)品，一條造人。造物先造人，造人先造己。領導者要時刻保持學習的心態(tài)，領導者要具備打造培訓系統(tǒng)的決心、意志和長期的計劃。
　　二、    品牌的穩(wěn)定增長使企業(yè)的業(yè)績增長事半功倍30多年的改革開放使中國的消費品市場發(fā)生了很大的變化。消費者購買習慣從渠道推薦向品牌推薦轉(zhuǎn)變；行業(yè)由群雄割據(jù)向強勢品牌壟斷轉(zhuǎn)變；消費者消費習慣由感性消費向理性消費轉(zhuǎn)變；做市場方式由農(nóng)村包圍城市向城市引爆農(nóng)村轉(zhuǎn)變。不做品牌的企業(yè)或者品牌不持續(xù)成長的企業(yè)很難持續(xù)成長。
　　很多人說做品牌是大企業(yè)的事，中小企業(yè)沒有錢，只能先做銷量。筆者認為做品牌和企業(yè)規(guī)模大小沒有關系，和企業(yè)發(fā)展的階段也沒有直接關系，但是和品牌戰(zhàn)略有關系。銷量大未必有品牌，銷量小未必不能做品牌。暫時做不了全國品牌做區(qū)域品牌行不行？做不了區(qū)域品牌做縣級品牌行不行？
　　其次做品牌時產(chǎn)品戰(zhàn)略要清晰、要堅持、要聚焦。中國很多企業(yè)有銷量無品牌主要原因是在進行品牌建設時是在"打獵"不是在"種樹"。所謂打獵就是今年推廣這個產(chǎn)品，明年推廣另外一個產(chǎn)品，甚至一年推廣幾個產(chǎn)品。銷量只對當年的業(yè)績做貢獻，對品牌建設形成不了任何沉淀。就像打獵，碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊中奔波，但只能維持生存問題?？祹煾颠M入大陸前有很多本土企業(yè)已經(jīng)有很大的市場占有率，像華豐、南街村、科迪、幸運等。這些企業(yè)在天時、地利、人和上都占有優(yōu)勢?？蔀槭裁船F(xiàn)在品牌都不如康師傅響亮？筆者認為差異主要在品牌戰(zhàn)略?？祹煾凳窃谟梅N樹的方式經(jīng)營品牌，從1992年開始持續(xù)聚焦推廣紅燒牛肉面，經(jīng)營康師傅品牌。就像種樹，選好種子，選好地，種下，然后精心施肥、澆水，耐心地等待它長成參天大樹，就可以享受它的果實了。
　　三、    產(chǎn)品的穩(wěn)定升級是企業(yè)穩(wěn)定增長的推進器企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，要看產(chǎn)品是不是能夠持續(xù)升級。冷兵器時代大刀、長矛能夠打勝仗，但大刀、長矛在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中已難覓蹤影。消費者的消費習慣是隨著物質(zhì)文明的發(fā)展不斷升級的，所以產(chǎn)品升級必須跟上消費升級。產(chǎn)品能否與時俱進是企業(yè)能否與時俱進的關鍵因素之一。
　　單品突破--后續(xù)產(chǎn)品跟進--后續(xù)產(chǎn)品結構調(diào)整--后續(xù)產(chǎn)品銷量突破。（低--中--高）這就是產(chǎn)品升級圖譜。做產(chǎn)品就像一個家族養(yǎng)孩子，要實現(xiàn)家族不敗，首先得人丁興旺，更重要的是需要子孫中有成大才的。判斷一個企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展，首先看企業(yè)現(xiàn)在有沒有暢銷的產(chǎn)品，更重要的是要看企業(yè)有沒有產(chǎn)品持續(xù)升級的能力。
　　四、    市場和渠道的穩(wěn)定增加是企業(yè)穩(wěn)定增長的具體表現(xiàn)企業(yè)都希望自己的企業(yè)在最短的時間內(nèi)占領全國市場，占領全國渠道?？蛇@是夢想，夢想是需要階段性目標堆砌的。登山的人一般都是先征服比較低的山峰，然后依次征服比較高的山峰。沒有人一上去就征服珠穆朗瑪峰，那是拿自己的生命開玩笑（五谷道場的悲劇就是這樣演練的）。開發(fā)市場也一樣，沒有企業(yè)一下子能把全國市場都占領了。
　　康師傅很強大，可2008年前的主銷市場也局限于國內(nèi)一、二線城市和縣城市場，直到2008年才提出品牌下鄉(xiāng)。當你實力不夠強大時可以沿著市場發(fā)展圖譜發(fā)展：鄉(xiāng)鎮(zhèn)第一--縣級市場第一--地區(qū)第一--全省第一--全國第一。當企業(yè)沒有能力做全國第一時，可以先做某個省的第一；沒有能力做某個省的第一時，可以先做某個地區(qū)的第一；沒有能力做某個地區(qū)市場第一時，就先在一個縣做第一；在一個縣做不了第一，就一定要在某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)做第一?？傊?，沒有優(yōu)勢根據(jù)地，你就沒有話語權。
　　五、    裁減和聚焦筆者發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，很多大公司總體是賺錢的，可某些項目、產(chǎn)品、區(qū)域卻長期虧損，可是又一直舍不得裁減。危機來臨是企業(yè)裁減和聚焦的好時機。把不賺錢的行業(yè)、公司、項目、產(chǎn)品、區(qū)域、員工、客戶裁減，聚焦賺錢的行業(yè)、公司、產(chǎn)品、區(qū)域、人員、資金、資源、客戶，你豈不是得到更多的利潤？有時候放棄比堅持更需要勇氣、魄力和智慧。    有經(jīng)驗的田徑運動員在比賽時，很少在彎道時加速超越競爭對手，都是直道加速超越競爭對手。彎道就相當于危機，在危機來臨時盤整自己的資源，穩(wěn)定發(fā)展，養(yǎng)精蓄銳，等危機過去，上了直道你可以盡情地加速超越對手，這樣可以減少經(jīng)營企業(yè)的風險。
　　有經(jīng)驗的田徑運動員在比賽時，很少在彎道時加速超越競爭對手，都是直道加速超越競爭對手。
　　在企業(yè)發(fā)展的因素中，如果說人力資源是第一重要因素的話，那產(chǎn)品無疑是企業(yè)發(fā)展的第二重要因素。面對通脹，產(chǎn)品升級是企業(yè)解決贏利問題的最有效辦法。