渠道細分的經(jīng)營，帶動單品的成長。這點，很多成熟的品牌都在使用，娃哈哈最喜歡干這個事情，所以，娃哈哈的經(jīng)銷商做的不會太久，因為娃哈哈對市場的成長要求和對經(jīng)銷商的壓力，真是很大。所以，一旦經(jīng)銷商的資金、配送跟不上業(yè)績的發(fā)展要求，很容易就被切割，而這個切割的本身，就會帶來業(yè)績的成長。在銀×相對成熟的江蘇市場，各品項經(jīng)營較為均衡，在要求快速發(fā)展的時候，團隊就在渠道上進行了較大的動作，一個蘇州市場，從一個客戶到8個客戶，而切割后的經(jīng)銷商，每個都有更高的成長。這個和娃哈哈的換經(jīng)銷商又有不同，所以，每個合作客戶，也都還合作不錯，也保持了整個渠道和市場的相對穩(wěn)定。但是，我們要注意，這樣的動作并不是每個品牌都能使用，因為你必須對渠道有較強的掌控力，你的品牌有相對的吸引力，銀×的八寶粥在江蘇市場當時基本可以和娃哈哈、親親三分天下，有很好的強勢產(chǎn)品，即便切割，老的經(jīng)銷客戶甚至新的經(jīng)銷客戶，也都愿意接受。而且，切割后，立即對利潤貢獻度高的花生牛奶進行強勢推廣，新老客戶的利潤都獲得很高的成長，皆大歡喜。此模型，不建議小品牌使用，不建議產(chǎn)品單一的品牌使用，否則可能新的沒撈到，老的也不見了。
　　終端通路的掌控，推動新品的成功。說到通路精耕、終端掌控，自然非可樂和康師傅莫屬（在其他文章我也對通路的精耕做過一些探討）。其模式自然是非常的成功，我一再強調(diào)，這樣的模式，有許多因素，其中便是高利潤和長期的堅持。銀×在廣東市場，一開始經(jīng)營便導入通路精耕的模型，由公司業(yè)務人員直接掌控終端，經(jīng)銷商基本上為物流商（這個和銀×大多數(shù)市場的經(jīng)營模式是完全不一樣的，在新市場的耕作之前，大家可以想象，未有很大的銷售額情況下，經(jīng)營成本是如何之高的。但是，銀×堅持了下來，現(xiàn)在，廣東市場的利潤貢獻度，應該是不錯的，這是后話）。通過這個模式，銀×能夠很好的掌控終端，完全依賴于人員的強力鋪市，從基礎工作上抓起，推動了銀×PET花生牛奶在廣東的成長。而現(xiàn)在，因為有強有力的渠道掌控力，在后續(xù)導入TP花生牛奶和其他產(chǎn)品的時候，這個渠道平臺發(fā)揮了不可忽視的作用，鋪貨的迅速和銷售量的上升，都是其他區(qū)域無法比擬的。所以，這個模式也是很多廠家頂禮膜拜的模式，但是這個模式，很不建議國內(nèi)的品牌借鑒，因為這是一個漫長和異常痛苦的過程。
　　從目前來看，銀×保持著良好的告訴發(fā)展的態(tài)勢，因為確實尋找過很多的路，曾經(jīng)痛苦過，也一直幸福著。找到幸福的路自然不容易，因為我們在未成功之前，永遠不知道幸福之路是如何的，你選擇的“幸福路”是通向何方！！