企業營銷運營成本可以分為兩大部分：剛性運營成本和柔性運營成本。剛性運營成本即營銷系統運營務必保證的成本，如：渠道正常費用、渠道成員政策、渠道人員成本等；柔性運營成本，即營銷系統運營可變的成本，如：渠道及消費者促銷成本等。
　　企業要避免利潤被原材料漲價吞噬，在剛性成本不能降低，柔性成本降低空間有限的情況之下，如何讓剛性成本效率最大化成為解決問題的關鍵出路。娃哈哈的營銷效率最大化值得很多企業學習，而娃哈哈營銷效率最大化的基礎和根源來自于娃哈哈的產品組合。如：娃哈哈每年僅有的幾個產品廣告，拉動了一系列產品的銷售，并且，在同一渠道系統中，娃哈哈會有多個關聯產品同時銷售。
　　所以，在面對原材料漲價風險時，單一品類的企業的抗擊能力是較弱的。其瓶頸和根源就是其產品品類過于單一，缺乏有效的產品組合。我們以兩家生產嬰幼兒補鈣產品的企業為例。
　　A企業是嬰幼兒補鈣產品行業的第一品牌,市場占有率遙遙領先于其他品牌。面對原材料上漲的壓力，企業必須提價才能保證利潤。然而作為一直靠單一品類打天下的A企業，卻面臨困境：為保證渠道的利潤，剛性成本很難降低；為降低價格上漲帶來的風險，對渠道和消費者進行跟進促銷，又會加大柔性成本的投入，吞噬企業利潤。而競品也會趁機進行階段性侵擾，蠶食企業部分薄弱終端，這將導致終端覆蓋率降低，銷量下滑。
　　而同屬嬰幼兒功能食品行業的B企業，面對壓力，卻比A企業擁有更大的運營空間。因為B企業除了嬰幼兒補鈣產品以外，還擁有嬰幼兒清火產品、嬰幼兒功能性米粉等品類。B企業的三大品類產品之間具有高度的關聯性。表現為：三大品類產品在同一渠道運作，并且由同一個銷售團隊實施市場運營。針對提價，B企業采取了以下策略：1.分階段對三大品類實施價格調整，以降低渠道對漲價的反彈；2.對漲價品類產品實施放大促銷政策，以一個品類帶動三個品類的銷售，保證促銷效率更大化；3.同時，適當收回下階段漲價產品的推廣政策，以降低部分推廣成本；4.在漲價期間對同一銷售團隊實施臨時性激勵措施，以提高人員的工作效率。
　　可以看出，B企業相比A企業更具資源整合利用優勢。其優勢確立的根源還是源自于高關聯性的產品組合，讓資源整合利用成為現實，最終攤薄了剛性營銷運營成本，并有效降低了柔性成本。同時，企業要想通過有效產品組合來提高渠道運營效率，根本上是要學會充分利用現有渠道資源進行產品組合。
　　因此，我們可以總結出單一品類企業提高產品延伸的關聯性應遵循的原則。
　　原則一：產品品類同屬一個細分行業。
　　一個嬰幼兒功能食品的品牌如果推出嬰幼兒奶粉品類，消費者或許很難接受，因為，嬰幼兒功能食品與嬰幼兒奶粉對于消費者而言，不屬于同一細分領域，消費者對新延伸的產品難以認可，要達成認可的教育成本將非常之大。
　　原則二：產品品類能在同一渠道流通。
　　這是渠道資源最大化利用首要遵循的原則，值得注意的是，很多企業對此認知卻不深。例如，乳品和飲料同屬于快速消費品，核心終端基本都為商超和士多店，但是這兩個品類產品的經銷商卻有很大差異。所以，新延伸的產品品類能在同一渠道流通，我們應保證的是渠道的每個環節都是能夠共用的。如果是同一經銷商類型，但終端類型存在差異，最終不是攤薄剛性成本而是擴大剛性成本。
　　原則三：產品品類能由同一團隊運營。
　　不同產品品類的市場運作方式存在的差異，要求團隊具備的能力也存在差異，即使是看似相近的產品品類。為推廣新品類，團隊打造應投入的成本是不可估量的。如：嬰幼兒營養米粉的運作方式與嬰幼兒奶粉看似非常相近的領域，而且渠道類型也相似，但是運作方法就不一樣。嬰幼兒奶粉的醫務推廣是重要推廣手段，而嬰幼兒營養米粉的利潤空間卻難以支撐醫務推廣費用。因此，嬰幼兒營養米粉的團隊往往不善于做醫務推廣。團隊對產品品類適應性往往被我們忽略。
　　總而言之，單一品類企業要降低原材料漲價帶來的壓力，規避由此導致的利潤吞噬，產品組合是基礎，高關聯多元是原則，原有營銷資源整合利用是目標。
　　規避利潤吞噬，產品組合是基礎，高關聯多元是原則，原有營銷資源整合利用是目標。
　　面對困境，許多企業想到的是迎頭直面，希望通過挖潛上量抵御風險。其實，大可不必鉆牛角尖，走死胡同，換一種思路，也許就會海闊天空。