一、3+3模式確立，二線品牌生存困難，乃至集體滅絕，行業分化趨勢明顯。

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　　所謂“3+3”模式就是以雪花、青島、燕京為主的三大國有品牌以及英博百威、SAB（擁有雪花啤酒49%的股份）、嘉士伯三大外資品牌為主。二線品牌以珠江啤酒(002461,股吧)、金星啤酒、金威啤酒等為代表，目前徘徊在虧損或者低盈利，甚至“賣身”的邊緣。

　　中國啤酒市場作為世界第一消費大國對于大鱷們無疑是巨大的誘惑，英博百威在中國已經達到460萬噸的總銷量，未來幾年中，英博在中國將會有200個億的投入，在中國市場上將有8-10個100萬噸的新廠布局，目標直逼1500萬噸。

　　未來三年中國啤酒市場將出現三家千萬噸級別的企業:雪花啤酒、青島啤酒(600600,股吧)、英博百威。千萬噸級別的企業碰撞已經不能局限在一城一池的地盤爭奪。企業一手搶地盤，一手搶利潤，量利平衡成為新的競爭主體。

　　二、從傳統地盤戰到品牌戰，從資本閃電戰到運營持久戰。

　　啤酒行業的低值高物流特性決定了啤酒經營必須依托分廠為跳板，不適宜遠距離進攻，從而造就了傳統的啤酒行業就是以地盤戰為主的作戰方式。占據幾個縣乃至一兩個地級市就可以成就一個十萬噸級別的中小啤酒企業，占據一個省的市場就可能成就一個百萬噸級別的大型企業。

　　以地盤爭奪為中心的營銷戰就此展開。地盤小到一個個終端，一個個縣城鄉鎮，大到一個地級市一個省，縱觀啤酒行業的營銷發展過程，以攻城奪地為核心的地盤爭奪戰一直是核心，具體表現在：

　　1.小企業買店

　　因為沒有大資本，小企業因地制宜利用地產優勢把當地終端中的優質網點用返利或者返酒的方式“買“下來，只允許賣自己的啤酒，以此利用地頭蛇效應阻擊外地品牌，使其無法落地。這種手法屢試不爽，曾經讓眾多的中小企業看到了以小搏大的奇跡和希望。

　　2.大企業買廠

　　大企業可以不買店，但是會買廠！

　　攻擊中小企業以專賣店為主組建的圍城，是一個不得已而為之的下下策。攻擊的過程就是一個血拼的過程，就單店瓦解而言，往往會形成不計后果的競標式抬價，從一萬到兩萬甚至到十幾萬、幾十萬……結果是店搶到手了，賠本的日子也就開始了。

　　一個店賠本沒關系，當成千上萬的終端都虧損時，企業不戰自敗。上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法為不得已。在資本面前，營銷手段大多都要失靈的。很多中小企業的營銷將士們在攻城伐兵中血淋淋廝殺的不分勝負時候，總部卻被資本襲擊了。不戰而屈人之兵，這就是資本的閃電戰的魅力。

　　如果說攻城破店是持久戰，那么資本收購就是閃電戰。資本收購尤其是戰略性的連片收購造就了巨頭們以省為單位的基地市場開始形成，壟斷型的基地市場打造也就成功了，基地市場也就是企業的品牌基地，利潤基地！

　　傳統地盤戰與資本閃電戰貫穿了中國啤酒的發展歷程，但是在集中度越來越高的今天，可以爭奪的地盤沒有了，可以收購的對象少之又少了。資本的逐利本性就顯現了，品牌戰就此開始！

　　對于企業而言，品牌的最直接作用就是盈利，企業能否持久的發展不是銷量多大，而是通過運營獲取持久的盈利能力，發展能力。量利選擇，大與強的徘徊成了企業決策者兩難的命題。

　　三、銷量減速，利潤提速

　　啤酒是個利潤率不足5%的微利行業，與其他行業相比，啤酒行業利潤甚至不及搬運工報酬。

　　行業三甲6%的毛利與銀行利息基本持平，這種微利環境給三甲之外的中小品牌帶來了極為惡劣的生存環境，眾多的啤酒企業因此而倒下，被收購兼并。

　　2008年之前，啤酒行業的增幅連續多年高居在10%以上。截止目前，中國啤酒行業已經連續5年增幅下降到個位數，今年1-7月份銷量增幅僅僅為4%。

　　銷量的低增長對于行業并非末日，噸位銷量的低增長是現實，但是銷售收入的增長卻成為亮麗的一面。也就代表著行業的頓酒價格提升速度會大大快于噸位銷量的增長。行業消費升級、產品升級的大幕就此拉開！低價競爭的下行路線漸行漸遠，以中高端競爭為主流的品牌上行競爭慘烈。