嘉士伯中國區(qū)CEO馬儒超將快消業(yè)特質(zhì)注入啤酒  08-09

“你聽！”
    “砰”地一聲，馬儒超（Stephen Maher）輕輕拉開綠色玻璃瓶口的拉環(huán)，把這瓶在俄羅斯市場創(chuàng)下800%增長率的樂堡啤酒推到我的面前。樂堡有100多年的歷史，在嘉士伯的發(fā)源地丹麥，樂堡是家喻戶曉的啤酒品牌，超過75%的樂堡啤酒暢銷于丹麥之外的80多個國家。今年4月份，樂堡啤酒正式登陸中國。上市僅一個月，其銷量已經(jīng)完成了今年銷售目標(biāo)的50%。
    “我們公司都盯著亞洲，我們需要從那里找到未來的增長。而亞洲市場啤酒銷量的70%來自中國。”嘉士伯中國區(qū)CEO馬儒超說：“這里絕對是我們的雄心所在。” 董事會相信，未來十年里，中國將成為嘉士伯最強(qiáng)勁的增長引擎。而引擎的真正動力，來自于中高端啤酒市場。零售價在6~8元的樂堡正好可以填補(bǔ)嘉士伯中國產(chǎn)品金字塔中空白的中高檔這一塊。
    “我們一直耐心地等待這個時機(jī)，事實(shí)上，去年我們就有這個打算，但是，我們覺得一年之后中國市場會更成熟。”馬儒超說。一份來自英國咨詢公司Canadean的數(shù)據(jù)顯示，1999年，中國啤酒市場高端產(chǎn)品銷售量只有不到4%，而去年，這個數(shù)字幾乎翻了一番。“我們選擇今年推出樂堡，是因?yàn)槲覀兛礈?zhǔn)了這個市場即將爆發(fā)。” 嘉士伯已經(jīng)授權(quán)重慶啤酒負(fù)責(zé)樂堡的生產(chǎn)。嘉士伯是重慶啤酒的第一大股東。
    “我們的大部分生意在西部。”馬儒超指著一張打印出來的中國地圖，“西部是我們的據(jù)點(diǎn)，我們肯定會最先從這里開始，然后占據(jù)東部沿海的一些關(guān)鍵地區(qū)。最后我們要把這中間的區(qū)域填滿。”馬儒超做了一個包圍的手勢。自從2002年嘉士伯開始大筆收購中國西部啤酒廠之后，在中國西部已經(jīng)擁有40多個啤酒廠。在中國的20多個品牌中，有9個是本地品牌。在中國西部，嘉士伯的市場占有率居第一。
    中國幅員遼闊，各個省份的人在口味上有著截然不同的偏好，因此，要想做成一個覆蓋全中國的啤酒品牌，對國際品牌來說，并不容易。“每家啤酒公司在中國都遇到這個挑戰(zhàn)：你怎么有量。”馬儒超說：“如果你有一個很好的主意但是你只能在一個省份里賣，你永遠(yuǎn)也不會贏得全中國。但是我們有一個特別詳盡的計(jì)劃來應(yīng)對這個挑戰(zhàn)。”
    馬儒超在快消業(yè)曾有20多年的工作經(jīng)驗(yàn)。兩年之前，他出任嘉士伯中國區(qū)CEO一職。那個時候，嘉士伯正嘗試從傳統(tǒng)啤酒商向快速消費(fèi)品公司轉(zhuǎn)型。上任之后，他也把快消業(yè)的DNA注入了嘉士伯中國。他把這種DNA歸納為兩個環(huán)節(jié)：搞定分銷（distribution），再搞點(diǎn)破壞（disruption）。
    “阻礙購買的最大問題就是分銷渠道。”馬儒超說：“如果你沒有搞定分銷渠道，雖然你可以讓你的電視廣告在CCTV上播放，但是假如你在黑龍江沒有分銷渠道的話，消費(fèi)者就是想買也買不到。”
    當(dāng)你把分銷渠道做好之后，當(dāng)你的產(chǎn)品擺到貨架上之后，你怎么能打動消費(fèi)者讓他們掏錢呢？“你一定要引人注目。我們就是這么做的。”他指著桌上的那瓶600毫升樂堡，說：“它的蓋子是易拉蓋的，綠色玻璃瓶，而且它的商標(biāo)是斜著的，其他所有品牌的商標(biāo)都是直的。”馬儒超笑著說：“我們就是要在貨架上來點(diǎn)破壞。”
    為什么要搞破壞？“下次你去超市的時候你可以做一個測試，當(dāng)你沿著通道走的時候，你的眼睛是在否定而不是在選擇。如果你看見與眾不同的東西，那會防止它被你否定。”
    破壞并不是終點(diǎn)，接下來還要和消費(fèi)者交流。“你去問十個消費(fèi)者，他們會告訴你該怎么做。”去年，特醇嘉士伯進(jìn)行重新發(fā)布之后，雖然預(yù)算削減了78%，但是銷量卻同比上升了4倍。“不是僅僅因?yàn)槲覀兤疵苫顑骸Ｄ强隙ㄊ且驗(yàn)橄M(fèi)者告訴我們的和我們從他們那里聽到的被翻譯成了有意義的信息。”馬儒超說。
    對于中國的消費(fèi)者，漲價是難以接受的。“在過去20年里，中國很多行業(yè)都在降價。中國的消費(fèi)者已經(jīng)不能接受價格上漲，他們更習(xí)慣于價格下降。”馬儒超說：“所以，我們的做法是，我賣給你這個東西，5塊錢。但是現(xiàn)在，我要賣給你另一個更好的東西，10塊錢。”馬儒超說的“另一個更好的東西”，就是本土品牌的高端化。
    “為什么我們要把本土品牌高端化？原因有兩個。”馬儒超說：“第一，我們要賺錢。其次，如果你給消費(fèi)者一個更好的預(yù)期，消費(fèi)者愿意為它支付更多。”馬儒超又遞給我一張打印紙，上面的柱狀圖赫然顯示出中國中產(chǎn)階級的龐大數(shù)量。“你看，中等收入的消費(fèi)者在增長。當(dāng)他們賺的錢越來越多的時候，他們不想被人看見還在喝廉價啤酒。他們需要一種能把他們從過去的生活方式中區(qū)別出來的東西，這就是為什么我們認(rèn)為中國的消費(fèi)者會往高端走。”
    在西方，一款高端啤酒的價格比低價啤酒最貴不超過10%~20%。但是在中國，2011年的產(chǎn)品價目表里，80%的啤酒低于4元。“如果你想買凱旋1664，這是我們最高端的品牌，大約16元。”
    中國的啤酒市場正在向高端化演變，這也是全球啤酒業(yè)的趨勢。作為CEO，馬儒超施展的是“雙重戰(zhàn)略”：除了本土品牌的高端化之外，他還有一招就是國際品牌的中國化，比如，一直擺在我們面前的樂堡。馬儒超把這瓶即將占領(lǐng)中國消費(fèi)者喉嚨的液體稱為“中國液體”：在同樣的瓶子里裝的液體和在世界其他國家的樂堡都不一樣，這些液體經(jīng)過中國消費(fèi)者的測試。“他們買的不是啤酒，而是一個預(yù)期。他們品嘗過啤酒，發(fā)現(xiàn)這個東西符合他們的預(yù)期，所以他們會再回來。這就是相關(guān)性。”