雪花啤酒：雪一片一片飄向每個渠道  07-25

對于任何產品而言，品牌和渠道始終是兩個最根本的競爭因素。從一定意義上講，誰掌控了渠道誰就擁有了市場的發言權。沒有渠道，產品根本傳遞不出去，其他的事情當然也就無從談起。
    相對而言，啤酒本身很難制造技術壁壘，即使有領先技術，也只能有相對的技術領先，很難通過增加產品的技術含量來獲得對市場的徹底掌控。所以中國的各大啤酒企業在渠道建設方面都費盡心思。
    眾所周知，渠道設計，最重要的是以消費者為導向。優先考慮消費者接觸或者消費產品的時間和地點，分析消費者行為和購買動機，然后據此來設計渠道。我們知道，消費者消費或購買啤酒主要時間和場合有二，一是現飲，比如各種餐館、飯店和酒吧等等，二是從零售終端購買，比如從超市、便利店、零售點購買。
    據統計，啤酒銷量主要集中在現飲和家庭消費部分，兩者占據啤酒銷量的80%。雖然啤酒的飲用在餐飲和家庭占主導地位，但夜店消費已慢慢成為啤酒消費的重要市場。
    那么，在設計啤酒渠道的時候，就要根據消費者消費啤酒的消費行為設計渠道。一是進入現飲的終端渠道，二是進入零售終端。
    雪花啤酒的深度分銷模式
    華潤雪花啤酒對于市場渠道的建設同樣非常重視，其在渠道建設方面率先提出了深度分銷的目標，并圍繞這一目標提出了一套深度分銷的營運模式。針對現飲渠道，采取直銷的策略。針對零售終端，采取代理和批發的渠道模式。
    目前很多啤酒企業在代理和批發渠道策略上多采用傳統的銷售模式，傳統的分銷模式采取“廠商——批發商——二級批發商——終端”的模式，這樣的模式往往啤酒廠家很難管理到終端，對市場難以實現強有力的管控。
    雪花啤酒在此基礎上進行了創新的設計。采取“廠商——運營商——分銷商——終端”的模式，將原來的批發商轉變成運營商，在銷售方面大部分由廠家直接管理、服務，而雪花啤酒的銷售管理人員直接可以到零售店、餐廳等終端銷售地點去推銷、服務、陳列以及維護價格體系。這是華潤雪花啤酒在主力市場的最主要的模式，很顯然，通過這樣的模式，雪花啤酒在終端極好的維護了品牌的形象和市場的秩序。
    圍繞這種創新型的批發和代理的模式，華潤雪花還建立了協作型專營的分銷模式，這個模式包括兩個方面，運營商專營和分銷商專營。和分銷商一起建立一只銷售隊伍并一起管理，一體化的經營，雙方按照華潤雪花啤酒設計的方式去管理終端，廠商之間形成戰略合作的伙伴關系，營銷渠道的穩固性進一步增強，企業與渠道成員之間的關系更加緊密，忠誠度和信任度進一步提高，企業對渠道的控制力顯著增強。
    而針對重要的比如酒店、酒吧、KTV等終端零售點，雪花啤酒則采取直銷的模式，這個模式雪花啤酒的銷售管理人員直接去拿定單，并負責配送和終端的陳列。
    針對夜場渠道，華潤雪花2007年新推出高檔啤酒品牌——零點啤酒。主要目標消費群體為18-25歲的年輕人群。酒吧是該群體夜生活的主要場所，讓零點啤酒成為屬于中國年輕消費者自己的夜場啤酒——華潤雪花啤酒公司這樣闡述對于零點的市場分析。
    華潤雪花將零點的包裝打破常規，突出差異化。首先是打破常規的包裝，通透的白瓶設計，金黃色的酒液，看起來格外精美，而且還減輕了消費者飲用量的壓力，讓消費者感覺輕松愉快。然后采用黑色作為商標的主色調，白色的LOGO點綴其間，非常突出，煽動一雙自由飛翔的翅膀——ZERO，在夜場中顯得格外引人注目。
    在產品有了清晰的市場定位，做出一系列全新的策劃，并圍繞新的定位講述全新的故事后，零點在市場的表現迅速提升，很快成為成都夜場的一顆“明星”。
    在商超、夜場、餐飲、煙雜小店四大通路上，雪花通過價格管控、區域管控來統籌管理，并引入經銷商評級制度，達不到底線要求的經銷商會被淘汰。
    上面這些模式之間并沒有優劣之分，它們各有優點也有缺點，消費者行為不一樣，產品不一樣，服務方式也不一樣，管理力度也不一樣。華潤雪花啤酒從整個市場的區域環境來細分渠道，研究哪個市場適合哪個方式，進行分析、對比。把最有效的管理模式放到最需要的市場，使之始終處于整個行業比較領先的地位。華潤雪花啤酒練就的這種分銷模式最大的特點是對市場的終端控制能力大幅度增強，同時整個體系的秩序牢牢的控制在企業手里，但是與傳統的粗放的渠道模式相比，華潤雪花的這幾套模式顯然需要企業具備更強的執行能力。
    華潤雪花認為，要把這些分銷模式更強有力的執行到位，還需要做好八個方面的基礎工作，即銷售隊伍的建設、分銷流程的確定、系統執行能力、銷售隊伍的設置、業務管理的精細化、管理工具的完善、考核體系的建立、培訓機制的建立等。華潤雪花啤酒認為這八個方面都完善和具備了，才能保證分銷模式組合在一起，并成功的使用和執行到位，這八個方面都要做好，丟了哪個都不行，如果只是某一個方面做好做到位了，沒用，其他方面誰都不知道怎么干。
    當然，推動品牌成功的根本是銷售模式的變革。由逐漸的渠道推動銷售轉變為依靠品牌影響力的拉動銷售，是雪花啤酒能夠在細分市場繼續前進的根本，一個突出的例子是，在四川的大多市場，喝雪花早已成為很多消費者的自然行為，而非促銷人員的推廣。
   體系、制度和團隊是保障
    1994年，華潤集團旗下華潤創業和全球第二大啤酒集團SABMiller合資成立華潤雪花啤酒（中國）有限公司。在不到10年的時間內，華潤雪花從一個區域品牌成長為全國品牌。目前華潤雪花啤酒在中國經營超過70家啤酒廠，占中國啤酒市場21%的份額。2011年通過一系列并購、兼并，華潤雪花擁有工廠數將超過80家。
    華潤雪花能夠快速成為行業的巨無霸，與其在渠道方面的精耕細作密不可分，而這又與其內部強大的經營體系和制度以及一只“向太陽的隊伍”緊密相關。
    第一，在分銷方面，他們有個275行的體系。這個275行的體系，一直延伸到雪花啤酒進入一個餐廳能賣多少箱，包括稅、成本、進店的費用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶蓋費銷量能增加多少？是盈利還是虧損？如，決定是否進某一個小店和酒樓？多長時間能夠贏利？贏利狀況如何？對手怎么反擊和應對等等，都有一套嚴密的體系和系統。
    第二，蘑菇戰術的運用。所謂的蘑菇戰術，實際上就是先占領一個個小的區域市場，形成小的蘑菇，在整合過程中讓這些小蘑菇長大，最終連成一片“蘑菇云”，成為一朵大“蘑菇”。這正是華潤雪花啤酒得以在短短的十年左右時間一躍成為中國啤酒市場領頭羊的一個重要的戰略手段。
    蘑菇戰術具體在操作上，首先是收購省內第一或第二的強勢品牌，然后通過終端鎖店在渠道內取得競爭優勢，再逐步收購地方競爭企業，最后在全省取得壟斷地位。所謂鎖店，就是直接用費用買斷終端的專銷權和主銷權，是搶占終端建立排他性優勢的“必殺絕招”，雪花啤酒策動巨資在全國展開地毯式鎖店，迅速在各省實現壟斷優勢。
    通過這種方式，華潤雪花啤酒采用蘑菇戰成功占領四川、遼寧、吉林、安徽、天津、武漢等大片區域市場，在當地幾乎處于市場的壟斷地位。
    隨著雪花啤酒鎖店的立竿見影效果顯現，全國酒類企業紛紛效仿，鎖店競爭迅速在全國蔓延。在餐飲渠道中，鎖店也早已成為了企業占領餐飲終端的重要一拳。
    第三，強化渠道扁平化戰略。為了保證渠道的競爭力，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統一和融合，雪花早些時候就實施了全國的渠道改造工程，通過減少中間環節向終端傾斜，實現終端的占位，雖然渠道改造可能會減少一些經銷商的“表面”盈利，但使得經銷商利潤來得更穩定。因為渠道改造后，雪花終端的走量是增大了，而不是減少，服務和支持不是少了，而是多了，渠道管控不是弱了，而是強了，渠道不是累了，而是輕松了，從而形成了良性的啤酒渠道閉合式循環。
    第四，有勤奮、專業的團隊。實際上，華潤雪花的快速發展，背后其實是一群人。華潤雪花這個管理團隊是能吃苦的、很善于學習的。而且，華潤雪花從不強調個人，都是強調集體和團隊。與此同時，為了保證全國大一統的實現，雖然華潤雪花全國有42家區域公司，但是卻只有一支銷售隊伍，以營銷公司的形式在各區域負擔起華潤雪花全部產品的銷售。這就是華潤雪花與其他啤酒集團公司在組織競爭上的核心差別之一。
    總之，雪花啤酒這種不依賴于個人而通過體系、制度和優秀隊伍等建立起來的渠道更具有聚合力和忠誠度。在不同的區域，為了保證完全的品牌競爭力，雪花啤酒會保持合理的經銷商數量，通過有效的分銷模型進行規劃和指導；同時，不同的分銷模式對經銷商的要求和數量都有差異。市場不同，模式會不同，而且每一個模式都有完整的管理體系來支持。